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此前，一項(xiàng)針對(duì)995家中小企業(yè)進(jìn)行的調(diào)研顯示，為了應(yīng)對(duì)現(xiàn)金流短缺問(wèn)題，22.43%的企業(yè)計(jì)劃減員降薪。對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，想方設(shè)法維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)無(wú)異于“安身”，而堅(jiān)守企業(yè)文化可謂“立命”。如何在疫情期間安身立命，成為企業(yè)家們需要面對(duì)的一個(gè)共同考題。今天這篇文章，中歐管理學(xué)教授忻榕將從惠普、木屋燒烤等企業(yè)的危機(jī)故事出發(fā)，闡述企業(yè)如何提升與員工間的信賴(lài)度、重塑企業(yè)文化以及進(jìn)行危機(jī)管理，希望對(duì)大家有所啟發(fā)。

突如其來(lái)的新冠肺炎疫情猶如一只“黑天鵝”，給社會(huì)生活和企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大影響和挑戰(zhàn)。過(guò)去的近兩個(gè)月，在全民防“疫”的非常局面下，不少線(xiàn)下商業(yè)停擺，企業(yè)處于停工狀態(tài)。

疫情給中國(guó)企業(yè)家出了一道如何“安身立命”的考題?！鞍采怼敝v利害，即企業(yè)為了生存需要快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化；“立命”講志向，指企業(yè)要堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀。

利害好比人的“肚子”，主要從當(dāng)下的生與死、經(jīng)濟(jì)利益等角度考慮；志向好比人的“臉面”，是從精神層面、長(zhǎng)遠(yuǎn)志向等角度考慮，比如對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的堅(jiān)持和傳承。如何權(quán)衡二者的輕重，取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和企業(yè)家的堅(jiān)持。

古人云：“倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。”從短期經(jīng)濟(jì)效益角度而言，疫情之下沒(méi)有贏家，很多企業(yè)都會(huì)面臨“倉(cāng)廩空”的窘境。在這樣的情況下，企業(yè)家如何才能不失禮節(jié)和榮譽(yù)，堅(jiān)持“倉(cāng)廩實(shí)”時(shí)所宣揚(yáng)的核心價(jià)值觀，展現(xiàn)杰出領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范？

兩個(gè)危機(jī)故事

惠普：降薪不裁員

2019年12月21日，在中國(guó)惠普公司北京總部，幾十名已經(jīng)離職的“老惠普人”舉辦了一場(chǎng)慶祝公司成立80周年的“生日會(huì)”，分享他們?cè)诨萜展ぷ鞯狞c(diǎn)點(diǎn)滴滴，以及惠普文化對(duì)其職業(yè)生涯的深刻影響。

在中國(guó)惠普公司，有一個(gè)奇特“景觀”：公司每年有兩場(chǎng)年會(huì)，一場(chǎng)是常規(guī)年會(huì)，另一場(chǎng)由已經(jīng)離開(kāi)惠普的員工自發(fā)組織。

到底是什么原因，讓這些人對(duì)惠普有如此強(qiáng)烈的歸屬感和信賴(lài)度？這要從惠普的文化說(shuō)起。

惠普文化（惠普之道）的靈魂在于對(duì)人的信任和尊重。

1970年和2001年，惠普在經(jīng)歷兩次重大危機(jī)時(shí)，都在全球?qū)嵤┝霜?dú)特的“降薪不裁員”舉措，與當(dāng)時(shí)很多歐美企業(yè)的大規(guī)模裁員形成鮮明對(duì)比。

該舉措呼吁內(nèi)部員工自愿參加“調(diào)整薪資和減免休假計(jì)劃”，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境。所有惠普員工可以根據(jù)自己的意愿，選擇調(diào)減薪資或減免自己的年假，當(dāng)然，也可以選擇不參與這個(gè)計(jì)劃。

惠普所營(yíng)造的重視個(gè)人、關(guān)心員工利益、與員工同甘共苦的大家庭氛圍，增強(qiáng)了公司與員工之間的信賴(lài)度，成為公司最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。

2005年，盡管正值惠普進(jìn)行全球性戰(zhàn)略及組織大調(diào)整時(shí)期，中國(guó)惠普公司依然榮獲了由瀚威特公司評(píng)選的“最佳雇主”稱(chēng)號(hào)。

木屋燒烤：自下而上的自救運(yùn)動(dòng)

2020年2月1日，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍在微信朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了一篇題為《餐飲業(yè)告急！賬上幾個(gè)億的行業(yè)龍頭也快扛不住了》的文章，借西貝莜面村的困境感慨木屋燒烤的命運(yùn)。

這條朋友圈迅速在公司員工之間引發(fā)熱議。當(dāng)天，一位高管發(fā)出了“請(qǐng)求降薪”的微信。緊接著，5000名員工紛紛簽署“自愿減薪一半”的請(qǐng)?jiān)笗?shū)，20多名高管自愿不領(lǐng)薪水。

面對(duì)員工的降薪請(qǐng)?jiān)福逭姫q豫不決，“不到萬(wàn)不得已，不走這一步”。

他向咨詢(xún)顧問(wèn)請(qǐng)教，得到的答復(fù)是：危機(jī)時(shí)刻正是打造企業(yè)文化和凝聚團(tuán)隊(duì)的好時(shí)機(jī)，這件事做好了，組織能力一定會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階。

一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人。隋政軍意識(shí)到：“我們正在打兩場(chǎng)仗：一場(chǎng)是經(jīng)濟(jì)仗，肯定輸了，但要盡量輸?shù)蒙僖稽c(diǎn)；另一場(chǎng)是企業(yè)文化仗，一定要贏，如果文化仗再輸了，整個(gè)企業(yè)就完了?！?/p>

隋政軍批準(zhǔn)了高管團(tuán)隊(duì)及員工的請(qǐng)?jiān)阜桨?，但是他?qiáng)調(diào)：“這件事一定是自愿的，有困難的伙伴可以不參與，不允許強(qiáng)制做這件事?！?/p>

2月6日，木屋燒烤進(jìn)行了一場(chǎng)全員線(xiàn)上匿名問(wèn)卷調(diào)查，92.62%的人選擇了“堅(jiān)持拿3個(gè)月半薪，和公司一起渡過(guò)難關(guān)”。

隋政軍當(dāng)初為什么“不敢動(dòng)”呢？答案就一句話(huà)：怕把人心整散了。在他看來(lái)，“很多企業(yè)不敢跟員工去談減薪方案，是因?yàn)樨?cái)務(wù)信息沒(méi)有公開(kāi)，員工不相信公司說(shuō)的話(huà)，弄不好就鬧成勞資糾紛了?！?/p>

減薪若要成功，自下而上或自上而下進(jìn)行都可以，關(guān)鍵在于“公司相不相信員工，員工相不相信公司”。

信賴(lài)度是風(fēng)雨同舟的基礎(chǔ)

公司與員工之間的信賴(lài)度，決定了廣大員工在危難時(shí)刻是否愿意與公司同舟共濟(jì)，并迸發(fā)強(qiáng)大的奉獻(xiàn)精神。

什么是信賴(lài)度？

查爾斯·格林（Charles Green）把信賴(lài)度定義為人與人、人與組織之間相互信任依賴(lài)的紐帶關(guān)系。

信賴(lài)度與4個(gè)因素有關(guān)：可信度、可靠度、善意、以自我為中心的程度。這些因素會(huì)對(duì)信賴(lài)度產(chǎn)生正向或負(fù)向的影響，其中關(guān)系可用如下公式表達(dá)：

信賴(lài)度=（可信度+可靠度+善意）/（以自我為中心的程度）

?可信度，即你說(shuō)的話(huà)是否可信。很多公司都宣稱(chēng)“以人為本”，但當(dāng)危難來(lái)臨時(shí)，卻首先用裁員來(lái)自保，屬于“說(shuō)一套做一套”。

?可靠度，反映你做的事情是否靠譜。有些人說(shuō)到做到，有些人喜歡拍胸脯夸?？冢詈髤s不一定能兌現(xiàn)承諾。

?善意，指的是為人處事的態(tài)度及方式。在對(duì)待他人時(shí)，你是采用平等尊重的方式，還是高高在上、冷漠的方式，體現(xiàn)了你的善意程度。

?以自我為中心的程度，這里指當(dāng)你考慮事情、做決策時(shí)，是首先為自身利益著想，還是會(huì)替對(duì)方考慮。

上述兩個(gè)故事中，無(wú)論惠普還是木屋燒烤的創(chuàng)始人，在困難時(shí)刻都沒(méi)有將公司的生死、利益放在首位，而是首先考慮廣大員工的利益。

疫情之下，企業(yè)如果希望提升自己的信賴(lài)度，可以從以上四個(gè)方面入手。

重塑企業(yè)文化

金帝集團(tuán)是一家浙江民營(yíng)企業(yè)，成立20多年來(lái)，從一家房地產(chǎn)企業(yè)逐步發(fā)展為擁有綜合地產(chǎn)、石化、能源及海外油田等業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)企業(yè)。在多年的成長(zhǎng)過(guò)程中，金帝形成了獨(dú)特的“四誠(chéng)”企業(yè)文化價(jià)值觀——忠誠(chéng)、真誠(chéng)、精誠(chéng)、竭誠(chéng)。

集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)盧斯侃說(shuō)，金帝文化中的忠誠(chéng)是對(duì)企業(yè)和員工的對(duì)等要求，不單單強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)要經(jīng)受各種風(fēng)雨的洗禮，實(shí)踐證明，“人”是企業(yè)抗擊風(fēng)險(xiǎn)的最關(guān)鍵因素。所以金帝將忠誠(chéng)放在“四誠(chéng)”的首位。

阿里巴巴的企業(yè)文化廣為人知，但是如果去阿里總部參觀，你很難看到介紹其價(jià)值觀的文字，公司展示的都是員工抗擊非典的故事、員工集體婚禮的場(chǎng)景、合作伙伴去納斯達(dá)克為上市敲鐘的畫(huà)面，在行動(dòng)中詮釋其文化內(nèi)涵。

在這場(chǎng)特殊的戰(zhàn)役中，涌現(xiàn)出了大量的企業(yè)戰(zhàn)疫故事。這些企業(yè)用實(shí)際行動(dòng)體現(xiàn)其價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，而這種無(wú)形的精神會(huì)成為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。

通過(guò)危機(jī)時(shí)期的協(xié)同行動(dòng)，把價(jià)值觀深深植入員工心中，成為企業(yè)文化的故事與沉淀，組織才會(huì)向真正擁有使命、愿景、價(jià)值觀的企業(yè)邁進(jìn)。

危機(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)方式

哈佛大學(xué)教授丹尼爾·戈?duì)柭―aniel Goleman）將領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格歸納為六種：命令型、愿景型、和諧型、民主型、領(lǐng)跑型和導(dǎo)師型。

我們對(duì)5000多名來(lái)自不同行業(yè)的企業(yè)一把手和中高層管理者學(xué)員，進(jìn)行了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)方式的統(tǒng)計(jì)調(diào)查。

結(jié)果顯示，中國(guó)的企業(yè)管理者采用愿景型和領(lǐng)跑型方式的比例最高，采用民主型和導(dǎo)師型的比例相對(duì)較低。

這些企業(yè)管理者都是從實(shí)戰(zhàn)中拼殺出來(lái)的，在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面是一把好手。關(guān)鍵時(shí)刻，他們善于親力親為地解決問(wèn)題，但不擅長(zhǎng)聽(tīng)取他人意見(jiàn)，不愿意花時(shí)間輔導(dǎo)下屬，這是領(lǐng)跑型的標(biāo)識(shí)。

與此同時(shí)，在個(gè)性風(fēng)格測(cè)試（PDP）中，80%左右的學(xué)員擁有“老虎型”性格。

“老虎型”領(lǐng)導(dǎo)者喜歡控制、結(jié)果導(dǎo)向、處事果斷、勇于擔(dān)當(dāng)、靈活應(yīng)變，但是不善于聆聽(tīng)和表達(dá)情感。他們將注意力放在目標(biāo)和成功上，不喜歡過(guò)問(wèn)細(xì)節(jié)或與目標(biāo)無(wú)關(guān)的話(huà)題，對(duì)下屬缺乏耐心，即使關(guān)心下屬，也缺乏表達(dá)能力。

國(guó)際知名人質(zhì)談判專(zhuān)家、瑞士國(guó)際管理學(xué)院（IMD）教授喬治·科爾里瑟（George Kohireser）在其多年的教學(xué)研究中發(fā)現(xiàn)：全球范圍內(nèi)，企業(yè)管理者面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是“對(duì)下屬的挑戰(zhàn)過(guò)多、關(guān)愛(ài)太少或缺乏關(guān)愛(ài)他人的能力”。

對(duì)下屬一味挑戰(zhàn)又缺乏關(guān)愛(ài)的后果很明顯：在缺乏關(guān)懷的組織中，容易滋生“個(gè)人英雄主義”的單打獨(dú)斗行為，或產(chǎn)生逃避困難的鴕鳥(niǎo)行為。

危機(jī)時(shí)刻，員工更需要領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷、耐心的輔導(dǎo)和積極的溝通，而這恰恰是中國(guó)企業(yè)家的短板。疫情期間，企業(yè)家們需要有意識(shí)地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，了解自己的性格特點(diǎn)，投入更多的精力關(guān)愛(ài)下屬。

危機(jī)管理的方法步驟

危機(jī)管理是一種極端情況下的變革管理，有其內(nèi)在發(fā)展規(guī)律和科學(xué)管理方法。

在中歐國(guó)際工商學(xué)院的全球CEO課程、總經(jīng)理課程和EMBA課程中，都有“變革領(lǐng)導(dǎo)力”模塊?！白兏镱I(lǐng)導(dǎo)力”模塊中介紹了里克·莫瑞爾（Rick Maurer）變革管理的六個(gè)階段和約翰·科特（John Kotter）領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟。

六個(gè)階段分別是隨機(jī)事件、意識(shí)期、初始行動(dòng)、實(shí)施期、融合期和平和期。八個(gè)步驟包括建立緊迫感、組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、確立愿景、溝通與認(rèn)同、授權(quán)員工、短期效果、鞏固收益和融入文化。

自疫情爆發(fā)以來(lái)，大多數(shù)企業(yè)的變革管理都處于“隨機(jī)事件”或“意識(shí)期”階段。這時(shí)，企業(yè)可以采取以下3個(gè)步驟，來(lái)應(yīng)對(duì)疫情帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

建立緊迫感

建立緊迫感不是制造緊張氣氛。危機(jī)中，需要處理好三個(gè)元素的關(guān)系，即為什么會(huì)發(fā)生危機(jī)（why）、什么是需要處理的事情及計(jì)劃安排（what）、員工需要如何完成自己的任務(wù)（how）。

員工如果缺乏對(duì)情況的全面了解，對(duì)why、what、how全然無(wú)知，或者沒(méi)有關(guān)于why和what的信息，只是被告知how，難免會(huì)不知所措。

建立緊迫感，就要給出關(guān)于情況的全面信息（why）以及公司的未來(lái)計(jì)劃（what），授權(quán)下屬在明確的任務(wù)中快速采取行動(dòng)（how）。

組建危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)

確保所有核心團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的愿景和工作目標(biāo)，明確每位成員的職責(zé)。

建立快速反應(yīng)機(jī)制，保持信息暢通。所有核心團(tuán)隊(duì)成員作為企業(yè)信息的高速通道，用自己的行為為員工樹(shù)立榜樣，幫助員工增強(qiáng)信心。

危機(jī)之中，更是考核干部、發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會(huì)。企業(yè)需要留意此時(shí)脫穎而出的人才，大膽授權(quán)，發(fā)揮年輕人才的作用。

確立明確的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略

企業(yè)家需要掌控全局，保持清醒，以“活下來(lái)”為短期目標(biāo)，同時(shí)從長(zhǎng)計(jì)議，明確企業(yè)未來(lái)3-12個(gè)月的愿景目標(biāo)。

所謂掌控全局，則包括四個(gè)方面：

• 見(jiàn)終局以有方向。站在未來(lái)看現(xiàn)在，戰(zhàn)勝疫情只是時(shí)間問(wèn)題。

• 攬全局以更好布局。從全球、全國(guó)的視角，分析疫情后將發(fā)生哪些顛覆性變化。

• 應(yīng)變局以制定策略。知機(jī)識(shí)變，處變不驚，洞察行業(yè)的未來(lái)變化。

• 知時(shí)局以準(zhǔn)確定位。立足當(dāng)下，著眼未來(lái)，用科學(xué)方法管理危機(jī)，渡過(guò)難關(guān)。

本文由忻榕教授和北京盈余云朵管理咨詢(xún)有限公司創(chuàng)始人張國(guó)維共同撰寫(xiě)，原文刊登在《商業(yè)評(píng)論》2020年2/3月號(hào)，有刪節(jié)。