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【MBA中國網(wǎng)訊】杰克·韋爾奇曾經(jīng)在一所大學(xué)發(fā)表演講，主題為“我希望我21歲時能知道什么”。他傳遞的第一個觀念是：你不會失敗。這讓臺下的聽眾有些震驚，因為對大多數(shù)人來說，所經(jīng)歷的世界就如同一個巨大的“拒絕機器”，隨時隨地可能碰壁。

但是這位智者告訴我們，雖然人們會面臨各種各樣的挫折：項目搞砸、創(chuàng)業(yè)失敗，以及不期而至的“黑天鵝”事件，但是這些都沒有關(guān)系，每一次結(jié)束都是一個重新開始的契機，讓你變得更聰明，更有經(jīng)驗、更勇敢地繼續(xù)走下去?！靶娜粼?，一切就在?！边@世界上其實沒有“拒絕機器”，有的只是起起伏伏的生活。

他的故事已然落幕，但他留給我們的智慧遺產(chǎn)，對于當(dāng)下直面疫情創(chuàng)傷的個體和組織，仍然不乏借鑒意義。今天，我們選編了杰克·韋爾奇經(jīng)典之作《商業(yè)的本質(zhì)》中的若干內(nèi)容，作為對于這位杰出管理者最真摯的紀(jì)念。斯人已逝，智慧永存。

生活充滿了意外創(chuàng)傷，商業(yè)經(jīng)營過程中也是如此。

比如，一位重要客戶可能會在月度業(yè)績報告會上指責(zé)你，并提出一連串的抱怨。在向市場推出某個新產(chǎn)品之前，你預(yù)測每周銷量可能為1000件，但結(jié)果只有500件、250件或10件。你最大的競爭對手收購了第二大競爭對手，他們的銷售團隊強強聯(lián)合之后，開始覬覦你最優(yōu)質(zhì)的客戶……

然后，你可能還會遭遇更加嚴(yán)重的創(chuàng)傷，就像天塌地陷一樣的創(chuàng)傷。比如，你長期服務(wù)的市場突然間崩潰了，原因可能是一次監(jiān)管事件或自然災(zāi)難，也可能是一項具有顛覆性的新技術(shù)徹底毀滅了你那個行業(yè)，還有可能是遭遇了嚴(yán)重的經(jīng)濟衰退。

不過，你的公司為什么會遭到創(chuàng)傷并不是我們這里討論的重點，有些糟糕的事情肯定是無法避免的。我們要講的是如何采取補救措施，盡量挽回?fù)p失，使公司盡快恢復(fù)元氣，最好是能讓公司重新開始正常運作，并大大降低再次遭到創(chuàng)傷的概率。

為此，我們給出了6條補救建議，并在稍后的篇幅里加以解釋和探討。

1	直面創(chuàng)傷。
2	留住優(yōu)秀人才。
3	基于數(shù)據(jù)認(rèn)真分析影響成本、業(yè)績與增長的因素。
4	重塑你的戰(zhàn)略流程。
5	根據(jù)現(xiàn)實檢查你公司的社會架構(gòu)。
6	不做無謂的擔(dān)憂。

我們很喜歡談?wù)撨@些策略，它們既適用于那些正處在復(fù)蘇陣痛中的公司，也普遍適用于其他公司，無論是否遭到創(chuàng)傷都無妨。任何一位教練都會告訴你“最好的防御是進攻”，商道也是如此。

直面創(chuàng)傷

如果你曾經(jīng)供職于一個遭到重創(chuàng)的公司，那么你肯定知道人們會做出什么反應(yīng)。人們會關(guān)起門來，三三兩兩地聚在一起低聲討論誰會被解雇。經(jīng)理們抱著一摞摞材料，神情憂傷地在會議室之間來回奔波，不與任何人進行眼神交流。公司的餐廳里也彌漫著一種恐慌和怨恨的情緒。在這種情況下，整個公司基本上陷入了內(nèi)部癱瘓，大家的主要工作都變成了閑聊和到處發(fā)簡歷找下家。

在公司危難之際，員工出現(xiàn)這種反應(yīng)是很自然的，因為人類的自我保護本能是與生俱來的，但越害怕危機，越容易陷入危機，因為思想渙散、驚恐不安、郁悶沮喪的人什么事情也做不成。

直面創(chuàng)傷需要一定的藝術(shù)性。你可以選擇最佳的方法去重新點燃員工的激情。比如，可以在公司外面組織一次有助于加強團隊精神的活動，也可以找一位能夠鼓舞人心的演講大師。只要你想做，可選方法會很有創(chuàng)意。

留住優(yōu)秀人才

當(dāng)一家公司陷入麻煩之際，其領(lǐng)導(dǎo)層第一時間做出的反應(yīng)往往是在不考慮業(yè)績的情況下盲目裁員。此外，公司領(lǐng)導(dǎo)者可能還會提出解雇補償方案，誰愿意接受，誰就會獲得一筆解雇補償費用。面對這種局面，接招的往往是那些平時薪酬最高、資歷最佳的員工，他們非常樂意拿到一筆補償后離職，因為他們很優(yōu)秀，在別處依然能夠獲得最好的待遇和機會。這些做法有什么好處暫且不提，但最起碼表明公司領(lǐng)導(dǎo)層能力低下，膽怯懦弱，他們讓整個公司士氣低落。刺激最優(yōu)秀的人才出走，可能會引發(fā)大規(guī)模的人才流失。究竟為什么要這么做呢？

擺脫困境的確并非易事，但如果留不住那些最優(yōu)秀的人才，你永遠不可能擺脫困境。因此，在公司面臨困境時，領(lǐng)導(dǎo)者不要在本能驅(qū)使下裁員降薪，而是要逆本能而動，采取一些鼓舞人心的舉措，短期性的措施如漲薪，長期性的措施如根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)給予更多的公司股份，也就是說要盡量想辦法留住人才，而不是減少人才。在公司危難之際，最佳員工會為其他員工樹立一個行為標(biāo)桿。比如，薩姆和薩拉是你公司最優(yōu)秀的員工，那么如果他們兩個在公司危難之際選擇留下來，其他員工就會想：“薩姆和薩拉都沒走，可能情況沒有那么糟糕，肯定會好起來的。我也要留下來?！笨梢哉f，最佳員工就是公司生存和成功的最大希望所在，所以，要想方設(shè)法留住他們。

基于數(shù)據(jù)，認(rèn)真分析

留住優(yōu)秀員工之后，你就可以放手進入下一個階段了，即一絲不茍地尋找能夠改善各種業(yè)務(wù)的辦法，這意味著要根據(jù)海量信息去分析。

現(xiàn)在，不花錢或花很少的錢就能獲取關(guān)于市場和消費者的海量數(shù)據(jù)。在大數(shù)據(jù)的問題上，我們認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急未必是多獲取信息，因為信息量實在太大了，完全能夠?qū)⑷搜蜎]。當(dāng)務(wù)之急是分辨出哪些信息對你的公司有用，然后深入分析，明確地找出影響成本和增長的因素。

究竟哪些數(shù)據(jù)才是有用的呢？英國樂購集團（TESCO）前首席執(zhí)行官特里·萊希爵士（Sir Terry Leahy）有一句非常著名和明智的話，即“只有可以為行動提供借鑒的數(shù)據(jù)才是有用的數(shù)據(jù)”。分析數(shù)據(jù)不僅具有以上作用，還有助于我們發(fā)現(xiàn)最好的投資機會。

重塑你的戰(zhàn)略流程

無論在什么環(huán)境下，公司都應(yīng)該將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)日益緊密地結(jié)合起來。但現(xiàn)在的實際情況卻是很多公司根本沒有意識到戰(zhàn)略的重要性，至少很多40歲以上的人一度認(rèn)為戰(zhàn)略無關(guān)緊要。

長期以來，我們采用一種更加簡單、更加靈活的戰(zhàn)略制定方法，我們稱之為“五張幻燈片法”。因為策略制定過程中涉及的問題基本上可以用五張幻燈片來體現(xiàn)。

第一張幻燈片詳細地評估了公司所處的“競技場”。我們的競爭對手是誰？它們的市場份額有多大？它們的優(yōu)點和缺點是什么？它們的內(nèi)部狀況如何？這些問題不能泛泛而談，要深入細致地去研究每一個細節(jié)，就像你置身于每一個競爭對手的會議室，聽到了他們的討論詳情一樣。

在第二張幻燈片上，你要分析的是競爭對手最近的活動。要從產(chǎn)品、技術(shù)及人員變動的角度去分析，因為這些因素有可能改變競爭格局。具體內(nèi)容包括：過去一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？是否引進了可以改變競爭格局的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？行業(yè)內(nèi)是否出現(xiàn)了新的進入者以及它在去年的業(yè)績?nèi)绾危?/p>

在第三張幻燈片上，你要根據(jù)第二張幻燈片提到的這些方面分析自己在過去一年內(nèi)的狀況如何。

在第四張幻燈片上，你要分析的是潛伏的變量，尤其是你最擔(dān)心的事情，比如競爭對手會不會推出某個新產(chǎn)品，會不會出現(xiàn)一樁可能改變競爭格局的并購交易，會不會有一匹黑馬突然從其他行業(yè)竄到了本行業(yè)，從而打破了本行業(yè)的競爭格局。

在第五張幻燈片上，你要分析的是自己的優(yōu)勢，看看在一個存在大量老對手、新對手以及潛在對手的市場上，是否具有重大的、令人驚嘆的、能夠出奇制勝的優(yōu)勢，能夠讓你改變和主導(dǎo)市場。

“五張幻燈片法”明顯反映出我們長期堅持的一個理念，即制定戰(zhàn)略并不是一項特別需要腦力的活動，而是為你的業(yè)務(wù)想出一個大大的“啊哈”，安插合適的人到合適的位置，把那個大大的“啊哈”往前推進，片刻不停地尋找組織內(nèi)外部的最佳做法以實現(xiàn)你的“啊哈”。（這里，我們將“啊哈”定義為一種聰明、務(wù)實、相當(dāng)快速的方法，能夠取得持久的競爭優(yōu)勢。先確定之前經(jīng)營過程中存在的問題是幫助你找出這個大大的“啊哈”的最佳方法。）

現(xiàn)在我們就把目光轉(zhuǎn)向最后兩條建議，看看如何能夠于危難之間力挽狂瀾，生存下去，并開創(chuàng)更好的局面。

根據(jù)現(xiàn)實檢查你公司的社會架構(gòu)

社會架構(gòu)描述的是一個公司的人事安排方式，即工作匯報關(guān)系，因此也顯示出了在公司具有重要地位的人和事。簡單地講，我們討論的內(nèi)容就是“組織結(jié)構(gòu)圖”。

根據(jù)我們的經(jīng)驗來分析，太多的公司之所以仍然會經(jīng)常遭到創(chuàng)傷，是因為它們的組織結(jié)構(gòu)圖沒有與時俱進，很多在當(dāng)代商業(yè)經(jīng)營過程中扮演重要角色的部門——比如IT（信息技術(shù)）部門和風(fēng)險管理部門——沒有受到足夠的重視，要么級別較低，要么職能范圍存在問題。

今天，IT部門當(dāng)然發(fā)揮著重大的、戰(zhàn)略性的職能，幾乎在任何一個行業(yè)里都是如此。此外，隨著網(wǎng)絡(luò)犯罪率的上升和政府管制的增加，風(fēng)險管理工作也應(yīng)該受到足夠的重視。不過，在太多的公司里，我們?nèi)匀豢吹剿鼈兊慕M織結(jié)構(gòu)圖并不符合現(xiàn)實需要。風(fēng)險管理經(jīng)理被置于重要決策圈之外，公司領(lǐng)導(dǎo)者不愿讓首席信息官參與關(guān)于公司戰(zhàn)略的對話。

然而，如果風(fēng)險管理部門和首席信息官被邊緣化，可能會造成嚴(yán)重的后果，認(rèn)識到這一點的時候公司可能已經(jīng)遭到了重創(chuàng)。以美國塔吉特公司（Target）為例。2013年圣誕節(jié)前夕，正值一年里最大的銷售旺季，該公司卻不幸地宣布其公司網(wǎng)站遭到黑客侵入，7 000萬名客戶的賬戶信息被盜。

公司不應(yīng)該只在災(zāi)難面前才開始反思自己的組織結(jié)構(gòu)圖，反思誰應(yīng)該對誰匯報工作以及多久匯報一次。當(dāng)然，不存在“理想”的組織結(jié)構(gòu)圖，凡是適合公司和市場具體情況的，都算是理想的。

也就是說，在現(xiàn)代社會里，任何一個公司都應(yīng)該重視IT部門和風(fēng)險管理部門，要招聘這些方面的優(yōu)秀人才。很難想象哪個公司不需要這類部門。這些部門的人才不僅應(yīng)該明白與他們直接相關(guān)的工作職能，還應(yīng)該從整體上了解公司的戰(zhàn)略，與處在頂尖位置的公司領(lǐng)導(dǎo)者保持密切聯(lián)系，并參加公司舉行的所有關(guān)于戰(zhàn)略的重要會議。

不做無謂的擔(dān)憂

在商業(yè)領(lǐng)域，一旦有所擔(dān)憂，往往就是一個信號，預(yù)示著你將要遭受創(chuàng)傷。這相當(dāng)于你的早期預(yù)警系統(tǒng)。令你擔(dān)憂的因素可能多種多樣，比如，一個大客戶回復(fù)郵件的時間比平時晚了幾個小時；你認(rèn)為某個競爭對手的產(chǎn)品沒價值，而推特上卻出人意料地出現(xiàn)了一則吹捧這個產(chǎn)品的帖子；你的房東在最終是否會賣掉房子的問題上模棱兩可等。

每一位經(jīng)理人在日常工作中都會遇到這些含糊不清、難以捉摸的信息，為這些信息而擔(dān)憂是明智的，因為擔(dān)憂也是工作的一部分，我們所說的擔(dān)憂是指建設(shè)性的擔(dān)憂。

如果你因為某個趨勢、事件、網(wǎng)絡(luò)評論而擔(dān)憂，或者有其他任何因素讓你感到擔(dān)憂，那么你可以深入研究一下自己究竟在擔(dān)憂什么，然后再探究一下自己的擔(dān)憂究竟是合理的，還是由自己的偏執(zhí)導(dǎo)致的。無論最后結(jié)果是哪一種，你都是贏家，因為如果你的擔(dān)憂是合理的，就能及時采取措施加以補救，如果你發(fā)現(xiàn)自己的擔(dān)憂是由偏執(zhí)導(dǎo)致的，那么至少這一次你可以放寬心了，因為你知道自己再也不必唉聲嘆氣地抱怨“該死的，我知道這種事情要發(fā)生了”。

任何規(guī)模的企業(yè)，從市值數(shù)百億美元的企業(yè)集團到只有一個人的小店，都有可能遭遇創(chuàng)傷。這就是生活，這就是商業(yè)。請記住這一點。如果你遭遇創(chuàng)傷，要勇于面對，越挫越強，如果浪費這個自我反思的好機會，那著實是一件令人遺憾的事。

本文摘選自杰克·韋爾奇《商業(yè)的本質(zhì)》一書，由中信出版社出版，內(nèi)容有刪節(jié)。