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　　原標題：Oops!恭喜你，成功跳入初創(chuàng)企業(yè)技術合作的五大“深坑”

　　【MBAChina網(wǎng)訊】處在初創(chuàng)期或尚未跨越市場鴻溝的初創(chuàng)企業(yè)們，盲目向外尋求各種技術合作、彼此借力的方式通常行不通。

　　文 / 馬丁·卡薩多(Martin Casado)硅谷最頂尖的風投公司之一——安德森-霍洛維茨合伙人，VMware 公司前高級副總裁、NSX之父

　　幾乎每家技術初創(chuàng)企業(yè)在早期的特定階段，都會萌生與另一家技術公司合作的想法。這些企業(yè)懷揣美好愿望，認為這種合作可以使自己加速推出最小可行產品(MVP，Minimum Viable Product)，利用合作公司的現(xiàn)有資源和平臺比自己搞要容易得多。對于資源緊缺、努力捕捉契合市場信號的并且具有重復性產品的初創(chuàng)企業(yè)來說，這種合作方式極具吸引力。

　　然而問題是，如果處在初創(chuàng)期或尚未跨越進入市場的鴻溝，這種技術合作方式通常行不通。

　　此處的技術合作，特指與主營業(yè)務是銷售技術產品的公司合作，相對于轉售其他公司產品或提供增值服務的渠道公司而言。如與亞馬遜AWS、谷歌、微軟、思科、VMWare、Salesforce以及其他產品型初創(chuàng)企業(yè)的合作是技術合作，而跟增值經(jīng)銷商、代理商、咨詢公司、集成商和分銷商的合作則不是。

　　技術合作也有不利的一面，而且會使有利的一面看起來微不足道?，F(xiàn)實中，這種合作需要有大量資源投入、被迫披露公司機密、破壞你跟客戶的關系、接受將來可能有損公司戰(zhàn)略關系的條款等。

　　技術合作對于第一次創(chuàng)辦企業(yè)的技術創(chuàng)業(yè)者來說迷惑性實在是太大了。我就犯過很多次這樣的錯誤，付出了慘痛的代價。所以，希望本文能對創(chuàng)業(yè)者起到一定的警示作用，少走一些我曾走過的彎路。

　　深坑一

　　初創(chuàng)企業(yè)彼此抱團，考慮過0.2 x 0.2 = 0.04的效應嗎?

　　初創(chuàng)企業(yè)總試圖在自己尚未做好準備或市場尚未成熟時通過技術合作進入市場。產品功能尚未完善、社區(qū)規(guī)模還很小、甚至是連自己的市場部都沒有或毫無經(jīng)驗。這種情況下，創(chuàng)業(yè)者通常會認為找其他初創(chuàng)企業(yè)一起合作就是解決辦法，希望能產生倍增效應(2*2=4)。常見的做法是“支持彼此的平臺”，如此目標消費群體就會倍增，潛在市場規(guī)模擴大。

　　但這幾乎都是徒勞。

　　共同努力也許會有一些名義上的增值，但是初創(chuàng)企業(yè)面臨的風險也都會被雙倍放大。初創(chuàng)企業(yè)首先需要做的是竭盡所能地活下來。這就意味著可能要轉型、進入相鄰市場、停產、改變上市模式、開源、變更部署模式、改變定價模式等等。這些變化很有可能是你作為初創(chuàng)企業(yè)唯一可以依賴的東西。所以，倍增效應通常也可能是0.2 x 0.2 = 0.04。

　　另一方面，如果另一家初創(chuàng)企業(yè)有資源和時間跟你合作，便能很好地說明他們并不著急跟上市場需求。在Nicira的早期，我們曾想和所有開放云平臺(OpenStack)初創(chuàng)公司合作?，F(xiàn)在，10年過去了，這十多個合作關系中僅剩了一家，而且是我們從來沒有認真談過實質性合作的那家。我猜他們是在忙著把業(yè)務做起來吧。

　　深坑二

　　與大公司技術合作?“Too Young too Na?ve”

　　初創(chuàng)企業(yè)與初創(chuàng)企業(yè)的合作往往很快就會變一拍兩散，如此看來，大公司似乎是極其具有吸引力的伙伴。它們通常有正式的合作計劃，有良好的品牌知名度。如果它們是市場的既有者，那就不用發(fā)愁客戶群，進行創(chuàng)新提供產品就可以了。如果不是市場的既有者，它們也有足夠的資源去開拓市場。這樣的伙伴誰不愛呢?

　　但殘酷的事實是，大公司只是想利用這種合作關系實現(xiàn)自己的目標。如果這些目標和初創(chuàng)企業(yè)目標不一致的話(情況往往就是這樣，尤其是你已經(jīng)成功開始影響客戶行為的時候)，這種合作關系很快就會變成一種負擔。任何你分享的知識、賦予的訪問權限，或者建立起來的依存關系，現(xiàn)在都有可能成為對方反制你的籌碼，即使當前沒有發(fā)生，將來也有這種可能發(fā)生。

　　大公司還非常了解要跟誰合作以及為什么要合作。其絕大部分精力都會放在其他大公司身上，以確定某種競合關系。對于初創(chuàng)公司來說，要想清楚這種合作是不是出于戰(zhàn)略規(guī)劃需要。如果是，你就要做出是開發(fā)還是購買的決定。如果不是，這種合作就不會被視為緊急事務去處理，對方不太可能投入大量資源去完成這件事。無論是哪種情況，其結果都不會對初創(chuàng)企業(yè)有利。如果幸運的話，你只是浪費了資源，沒有收獲。如果倒霉的話，你會親手制造出一個掌握你公司命脈的競爭對手。

　　雖說如此，但有時候合作是必要的，甚至是很好的想法。比如，在Nicira，如果沒有和各Linux操作系統(tǒng)分銷商、管理程序供應商以及云協(xié)調器合作的話，我們是不可能把產品部署下去的。

　　所以，你得分析一下通過合作想要得到什么。始終要想到：

　　它們會利用這種機會向你學習。

　　如果看到自己有競爭優(yōu)勢的話，它們會充分利用。

　　如果你讓對方接觸到你的客戶，它們就會將自己的產品和/或服務推給這些客戶。

　　它們不可能會把一個戰(zhàn)略控制點讓給你或是讓你接觸到它們的戰(zhàn)略客戶。

　　它們不會因為變更合作條款、你所依賴的技術或渠道，進而毀了你的公司，而感到不安。

　　記住，跟你合作的大型組織其“肌肉記憶”是通過跟別的大公司的復雜(往往是競爭性的)關系中獲得的。它們會面帶微笑的刺傷你，你應該認清這殘酷的現(xiàn)實。

　　兩家技術公司之間有很多潛在的合作形式。下面我將把初創(chuàng)企業(yè)與大公司之間最常見的合作模式列出來，并且重點指出初創(chuàng)公司需要小心提放的地方。

　　深坑三

　　平臺整合

　　你經(jīng)常會看見一家初創(chuàng)企業(yè)通過結構化的合作模式被賦予跟大公司平臺集成的“特權”。這類合作可以讓初創(chuàng)企業(yè)訪問到大公司通常設限的API、文檔，或分銷渠道，就像包管理器一樣。

　　像這樣的平臺集成往往是初創(chuàng)企業(yè)最想要的，因為這既能讓它們的產品看起來更加成熟，也能讓它們感覺跟大公司正在建立一種更深入、有意義的關系——形成大公司確實在銷售初創(chuàng)企業(yè)產品的景象。但是，平臺風險其實是初創(chuàng)企業(yè)會面臨的最大風險之一。

　　大公司一直都保留有基于自己的平臺收取服務費的能力。它們賦予初創(chuàng)公司的任何“特殊”訪問權限都可以在任何時候收回。所以，如果你成功培養(yǎng)出一個有吸引力的市場的話，你不僅是在教它們如何去做這件事，而且?guī)缀蹩隙怂鼈儏⑴c競爭的機會。這種情況時有發(fā)生，甚至變成司空見慣：微軟與瀏覽器、蘋果與音樂、亞馬遜與AWS服務。記住，對于大公司來說，通過免費提供某種權限來提升平臺影響力是非常值得做的事情。一個很小的乘數(shù)乘以一個很大的數(shù)，得到的仍然是一個非常大的數(shù)。

　　如果你一定要選擇走這條路，需要知道的最重要的核心要義是：客戶帶動能力是你與大公司合作時的最強大力量與博弈砝碼。掌控盡可能多的客戶，確保你合作的公司能夠分配適當且必要的資源來促進你們的合作，確保自己不會被隨意擺布和拋棄。大型合作伙伴拒絕合作，或者對你提出苛刻要求，這樣的事情我經(jīng)歷過很多。然而，當它們的某個較大客戶威脅說，如果不跟我們合作，他們就不再續(xù)約時，對方的態(tài)度立馬來了個180度的大轉變。

　　請記?。嚎蛻羰冀K是你最大的殺手锏。

　　深坑四

　　過早切入在線市場

　　在早期市場，由初創(chuàng)企業(yè)來推動與客戶的對話非常重要，這既有利于理解客戶們對問題的看法，也是方便設置其對初創(chuàng)企業(yè)評估的標準。

　　而在線市場無法實現(xiàn)這些，因為它們往往是針對較低接觸的銷售方式而建立的，會直接約束你呈現(xiàn)自己公司的方式。比如：在線市場也許會基于市場上的LOGO組織方式來確定你的競爭對手，或僅僅因為把你跟其他公布定價的公司列到了一起而迫使你采取簡化的定價模式。

　　處于早期的初創(chuàng)公司進入市場時，應該避免參與到在線市場中，除非：

　　你的目標客戶群已經(jīng)有這樣的行為，愿意通過在線市場去購買;

　　你是為了在某個重要平臺上運營，而這種市場參與必不可少的。

　　當你還在設法理解市場、試圖讓你的產品成為行業(yè)討論的焦點，并且朝著可擴展的銷售模式發(fā)展時，進入在線市場的損失可能遠大于獲益。

　　深坑五

　　市場捆綁最易失控

　　將產品與另一公司的產品捆綁銷售或貼牌銷售，并由對方的銷售團隊進行銷售，很多初創(chuàng)企業(yè)把這種方式視為終極妙招：“我們會像Brocade或者英特爾一樣不用銷售就能賺幾十億美元!”

　　不幸的是，這也是讓你的公司變得無足輕重的一種方式。在早期市場，貼牌銷售以及與現(xiàn)有產品形成捆綁關系是“自我毀滅”的有效方式?？赡軙霈F(xiàn)各種問題：

　　失去自己的市場，因為你對定價沒有直接控制權。

　　無法獲得應有的收益，因為你沒有途徑去證明你的價值(在早期市場，這往往牽涉到深度技術討論)。

　　對于捆綁銷售，你的產品很有可能會變成閑置軟體，也就是說客戶跟你續(xù)簽的可能性極低。

　　無論是想增銷、擴張還是交叉銷售，你都會因為沒有賬戶控制權而無法實現(xiàn)。

　　沒有品牌黏性，因為客戶不知道是你提供了解決方案——而且一旦市場成熟很容易就會被一個成本更低的解決方案取代掉。

　　在早期市場，尤其是在深化技術應用的早期市場，如果你失去了賬戶控制權的話，你就會失去自己的公司。與其他產品公司形成的所有合作關系中，這種關系是最危險的。

　　在聯(lián)合進入市場的模式中，初創(chuàng)企業(yè)會使自己的銷售團隊和大公司的銷售團隊保持協(xié)同?；舅悸肥牵纱蠊句N售代表推銷你的產品，但作為單品來銷售(相對于上述間接方式)，或進行聯(lián)合銷售，即雙方的銷售團隊都賣彼此的產品。這種模式吸引人的地方在于其能夠提高銷售能力，并且能夠接觸到現(xiàn)有的客戶群。

　　在所有的合作模式當中，這是我見過的最有效的一種。如，Nicira(已被VMware收購)與Palo Alto Networks有著密切的銷售合作關系。但這種模式最適合的是更加成熟的市場情況，而且只有雙方都真心付出的時候才湊效。

　　我們絕大部分直接聯(lián)合進入市場的努力都失敗了。還有少數(shù)合作因為對客戶的戰(zhàn)略控制、更大的收益份額或部署問題而相互指責，演變成了一場場紛爭。

　　再說一次：客戶是引導合作關系的最好手段。

　　達成市場進入合作關系應該被視為市場上業(yè)已存在的協(xié)同效應的催化劑，而不是憑空捏造出來的一次嘗試。所以，只有在你認為自己已經(jīng)建立了一種獨立的可擴展、可重復銷售的模式，并且對該領域已經(jīng)有了足夠的經(jīng)驗，確保你的產品跟合作方產品是天作之合時，才可以做出聯(lián)合直銷努力。

　　此外，你還需要確保：你的合作伙伴付出了足夠的努力，以及它們的銷售團隊確實在幫你。一般來講，這意味著要有一定的激勵措施。最常見的是給予合作伙伴銷售團隊“銷售業(yè)績激勵金”(SPIF，Sales Performance Incentive Funds)，以鼓勵對方為你拿單或幫你賣產品。

　　合作關系總會有得有失。行為始終是由自身業(yè)務決定的，并且取決于你的合作伙伴跟你合作能不能賺到錢。VMware如此成功的原因之一是VMware每賺一美元，生態(tài)合作伙伴就能賺8美元。

　　技術合作太常見了，所以失敗也非常普遍。合作關系有時候的確湊效。如果謹慎實施，是有可能實現(xiàn)雙贏的，所以進行合作探討是有必要的。

　　最后還是要強調，要利用市場的自然拉動力來引導合作戰(zhàn)略，當心合作伙伴背后捅刀子，不要對實際獲益抱太大希望。否則，你會傾家蕩產，成功跳進自己挖的坑中。