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???題記：

作為全球最大的消費市場，消費是中國經(jīng)濟持續(xù)增長的第一拉動力。未來，消費規(guī)模持續(xù)擴大，消費升級不斷推進仍是大勢所趨。我國新發(fā)展格局的加快構建，中等收入群體持續(xù)壯大，科技進步以及需求變遷，共同驅(qū)動著消費行業(yè)變革，新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式不斷涌現(xiàn)。

在消費大變局中，如何建立強大的產(chǎn)品力和品牌力？年輕群體已成為消費主力，如何看待品牌年輕化，品牌如何與年輕人溝通？作為新進入者，如何確定品牌定位并在運營中找到合適的客群？

帶著這些問題，我們與三位來自消費行業(yè)的國發(fā)院EMBA學生代表進行了訪談，他們是加多寶集團總裁李春林、加多寶集團COO徐偉、北京泓睿國際貿(mào)易有限公司財務總監(jiān)艾林。

來自消費行業(yè)的三位同學剛剛上完宮玉振教授主講的《曾國藩管理方略》，他們在講述各自工作經(jīng)歷、職業(yè)思考的同時，也都不約而同地談到從曾國藩身上受到的啟發(fā)。

曾國藩在家訓中曾這樣告誡后人：余于凡事皆用困知勉行工夫，爾不可求名太驟，求效太捷也。困時切莫間斷，熬過此關，便可少進。再進再困，再熬再奮，自有亨通精進之日。

或許對每一位學子來說，正是這種不安于現(xiàn)狀，不耽于困境，困知勉行，求索不輟的精神成為他們?nèi)松M、事業(yè)上升的通關令牌。如果說天道酬勤，地道酬德，則人道酬誠。在為人處事上，三位同學都表現(xiàn)出“誠”的底色，正如曾國藩所說，“唯天下之至誠，能勝天下之至偽”。

誠而靜

李春林自認為是不善言辭的人，同學們也說他在班級里發(fā)言不多，但談到對行業(yè)和企業(yè)的思考卻能滔滔不絕、侃侃而談。

圖為李春林

23年間，李春林始終服務于加多寶，精誠所至，始終如一。從銷售一線的普通員工成長為集團總裁，刀在石上磨，人在事上練，李春林練就了強大的內(nèi)心。無論是加多寶興盛之時，還是陷入困境之際，他都沉著冷靜。

2018年，加多寶與競爭對手的博弈已進行了7年之久，要說當時的加多寶舉步維艱、風雨飄搖，并不為過。2018年3月份，李春林臨危受命，作為加多寶集團總裁全面接管加多寶及昆侖山。他面對的是一個官司纏身、元氣大傷的加多寶，要肩負起觸底反彈、打翻身仗的重任。審時度勢之后，他果斷提出六大改革、四大回歸戰(zhàn)略舉措，開啟加多寶二次創(chuàng)業(yè)的序幕。

他永遠保持積極樂觀的心態(tài)，永遠看到事情向好的一面，有堅定的戰(zhàn)略定力，即便在企業(yè)最艱難的時刻，也會鼓勵身邊的人，要堅韌不拔永不放棄。

而在面對合作伙伴、媒體，以及內(nèi)部員工時，他又表現(xiàn)了“誠”的一面：直面加多寶當前的困境，坦誠地與內(nèi)外部溝通。即便在加多寶現(xiàn)金流囊中羞澀之際，他也堅持要給經(jīng)銷商留足利潤，調(diào)整內(nèi)部架構時，他堅持絕不虧待曾為加多寶服務多年的員工。

經(jīng)過一系列大刀闊斧的行動，加多寶從危至穩(wěn)，消費者熟悉的紅罐加多寶又重新回歸大眾視野。

誠而敬

無論是對工作，還是對朋友，徐偉將忠誠、感恩、敬畏三個詞銘記在心。作為COO，徐偉是李春林的左膀右臂。他們一個是帥才，一個是將才，二人之間亦師亦友，在干事創(chuàng)業(yè)中建構了牢不可破的信任關系。

而這種信任，并不是憑空產(chǎn)生的。

2001年，徐偉進入加多寶時便在李春林帶領的團隊。由于性格和行事方式的差異，兩人之間還有諸多隔閡。

彼時的李春林與徐偉之間因領導風格的差異溝通并不多，相互還不夠了解。是一瓶啤酒，打開了信任的大門。他們進行了一場4個小時的對話，這次對話，不是領導對下屬的對話，是相互信任下的坦誠交流。徐偉理解了李春林的管理方式實際上是充分的授權與信任，李春林也了解了徐偉作為下屬的實際需求。

圖為徐偉

基于對彼此價值觀和能力的認可，李春林定下的目標，徐偉從不懷疑，只管交付結果。李春林也給徐偉高度的信任，讓他放手去干。徐偉一直是沖鋒在前的猛將，哪里市場難攻克，李春林就把他派到哪里去。

2009年， 在加多寶輝煌時期，35歲的徐偉決定自主創(chuàng)業(yè)，離開了加多寶，但并未中斷二人之間亦師亦友的關系。直到2018年李春林赴任加多寶集團總裁一職，二人的事業(yè)軌跡再次并軌。

來了加多寶做什么？李春林沒說，只扔給徐偉一本書，說了一句“你看完告訴大家要做什么”。拆掉部門墻，梳理財務情況，修復品牌損傷……徐偉用一項項卓有成效的工作回答了這個問題。

誠而慎

或許是天生，或許是職業(yè)的塑造，80后的艾林個性底色多了些沉穩(wěn)謹慎，敏于事而慎于言，用他的話說是性格內(nèi)向，做事忠誠實在。

從會計師事務所到大國企，再到創(chuàng)業(yè)公司，艾林一直奮斗在財務工作崗位上，可能是十幾年與錢打交道養(yǎng)成的職業(yè)習慣，艾林做事認真負責，有較強的風險意識。

他目前供職的北京泓睿國際貿(mào)易有限公司（下稱北京泓睿）是一家2015年12月才成立的創(chuàng)業(yè)型食品企業(yè)，業(yè)務集大宗貿(mào)易、冷凍肉批發(fā)、肉類加工、帕爾司小包裝冷凍肉線上線下零售為一體。北京泓睿創(chuàng)始團隊均出自大國企，創(chuàng)始人楊勇是艾林曾經(jīng)的同事，也是北大國發(fā)院2020級EMBA班的學生。

2018年年中，我國暴發(fā)了非洲豬瘟疫情，導致國內(nèi)生豬產(chǎn)能快速下滑。國內(nèi)豬肉供給存在缺口，為肉類進口提供了市場機會。北京泓睿適時把握住了時機，業(yè)務量大增。在不到6年的時間里，北京泓睿從十幾人發(fā)展到80多人，年營收規(guī)模也突破了55億元。

在增量市場中，只要跟上市場的節(jié)奏，就能獲得良好的現(xiàn)金流和規(guī)模增長。而當市場從增量轉(zhuǎn)向存量時，企業(yè)不進則退，公司發(fā)展進入需要沉淀積累的新階段。

圖為艾林

2019年，艾林加入北京泓睿時，正是公司業(yè)務變奏，經(jīng)過快速發(fā)展后需要沉淀下來，夯實內(nèi)部管理的時候。一定程度上，艾林承擔著要為公司梳理完善財務架構、把控經(jīng)營風險的責任。

作為財務總監(jiān)，艾林給自己定位是“跟隨者”，他既要管理好公司的資金往來，在關鍵點上進行風險預防，也要理解并幫助老板落地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。

“我們是創(chuàng)業(yè)公司，錢要花在刀刃上，不該花的錢花了是公司的損失，也是跟隨公司一起打拼的員工的損失。反之，如果通過財務上的安排或提前洞察減少了費用的發(fā)生，那就是公司的利潤，是保護了大家共同的利益?！卑终f，“做財務工作秉持一條本心就夠了，那就是把公司是當自己家，時常問自己，如果錢是自家的會怎么花？”。

困而知

所謂困而知，就是在不斷的實踐摸索，不斷的遭遇困難后，總結經(jīng)驗規(guī)律，形成自己的認知和洞見。

回顧加多寶二十多年的發(fā)展，在經(jīng)營上有兩件事一直堅持在做，一是匠心打造好產(chǎn)品，二是持續(xù)強化品牌力。

圖為李春林

李春林認為，涼茶在飲料市場從強勝到式微，不是因為品類本身出現(xiàn)了問題，而是由“人禍”和外部環(huán)境的變化共同造成的。2016年以來互聯(lián)網(wǎng)沖擊傳統(tǒng)消費渠道，95后成為飲料消費主力，新興的網(wǎng)紅飲料層出不窮，忙于低價競爭的兩大涼茶巨頭無暇做產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌維護，導致涼茶品類發(fā)展開始放緩。

正是基于這一清晰的判斷，盡管過去幾年雙方的競爭對市場的傷害很大，有兩點讓李春林依然對前景充滿信心。一是即便在價格戰(zhàn)最激烈的時候，加多寶的零售終端售價沒有降，說明消費者對產(chǎn)品本身有剛性需求；二是雙方共同的市場規(guī)模沒降反大增，說明市場容量很大。

然而，面對新消費市場的激烈競爭，如何讓一個品牌長久生存呢？在李春林看來，這特別考驗企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略定力，不堅守戰(zhàn)略可能是災難的開始。企業(yè)管理層一定要想明白到底想要什么。如果一直跟著互聯(lián)網(wǎng)短期風向跑，一定會方寸大亂。

“僅僅是有表面顏值、沒有文化內(nèi)涵、跟風的產(chǎn)品可能曇花一現(xiàn)，看似消費者追求低價、新鮮但究其根本，消費者追求的還是符合自己需要的、更好品質(zhì)的產(chǎn)品，是同時擁有產(chǎn)品力和品牌力的產(chǎn)品。從今年‘雙十一’的情況來看，價格競爭正在變?nèi)酢．斝率挛锍鰜?，企業(yè)一開始可能通過價格競爭贏得市場。新鮮的體驗過后，產(chǎn)品的品質(zhì)永遠是最重要的。加多寶產(chǎn)品一直堅守純天然、健康、功能性這三點原則，無論產(chǎn)品口味如何創(chuàng)新都會圍繞這個根本展開?！崩畲毫终f。

對于消費行業(yè)正在熱議的品牌年輕化問題，李春林也有自己的理解?！捌放颇贻p化是品牌要成為目標消費者首選，同時也要跟年輕消費者形成良好的鏈接。每個品牌的年輕化都一定要基于目標受眾來考慮，當把核心消費者服務好后，再進一步向年輕群體滲透，提前為未來鋪墊。作為一款功能性涼茶，加多寶的核心用戶群年齡在18-45歲，我們首先要服務好核心用戶，當市場達到相當大的規(guī)模的時候，我們還是需要進一步加快面向年輕消費者的推廣與教育”李春林說,“但不管任何階段，品牌與時俱進很重要，一定要關注年輕人的想法，企業(yè)要有互聯(lián)網(wǎng)的思維，有數(shù)字化的手段，在營銷方式上影響年輕消費者。”

而作為新進入者，北京泓睿在面向C端用戶建立自己的品牌時，也走過一些彎路。據(jù)艾林介紹，北京泓睿在創(chuàng)立To C品牌帕爾司時，定位是很高的，初衷是給愿意為高品質(zhì)付出溢價的中產(chǎn)家庭提供高品質(zhì)肉食，然而在品牌運營的過程中，卻逐漸背離了這個初衷。

圖為艾林

北京泓睿在京東上建立帕爾司官方店鋪，剛開始為了獲客進行了一些低價促銷。疫情后社區(qū)團購興起，也通過社群運營吸引了一批用戶，似乎看起來是有效的運營，但后來發(fā)現(xiàn)這些用戶對帕爾司這個品牌幾乎沒有認知，更談不上對品牌忠誠，甚至對產(chǎn)品的本身的優(yōu)劣并不在乎，他們最在意的是價格。

艾林說：“這并不是我們希望達到的效果，通過這件事我們也獲得一條教訓，那就是一個產(chǎn)品的定位、品牌的形象、運營獲客的方式一定要相互適應，我們很難讓被低價促銷吸引來的客戶為高品質(zhì)持續(xù)支付高價格。目前，我們也在進行一些調(diào)整?！?/p>

勉而行

所謂勉而行，就是盡自己最大努力去踐行，在真實的戰(zhàn)場上磨礪。

李春林、徐偉、艾林三人處在不同的人生階段和工作崗位，卻因為幾乎同樣的動機聚在了北大國發(fā)院2021級EMBA班。

李春林說，之前管營銷，似乎一路在打仗，只要一場場打勝仗就可以，很少思考企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。當全面接管加多寶之后，需思考的東西更多。加多寶要快速重回原來的市場地位，進一步做大做強，管理層成長是第一要素。

跨過了最困難的時期，徐偉最深的感觸是，一切事情的成敗都在于人的思想和價值觀，統(tǒng)一管理層的思想和價值觀顯得格外重要。

圖為徐偉

作為領導者，不僅要能在言辭上鼓舞人，更要以行動來證明自己的理念。李春林和徐偉先要求自己學起來，再帶領其他人學習，希望通過積極的行動引導其他人。

艾林也表示，在北大國發(fā)院短短幾個月學習，讓他從更宏觀的、國際的視角去思考公司管理和未來發(fā)展。因為隨著公司逐漸成長壯大，北京泓睿原來從大國企承襲來的管理方法已不適用，想要建立新管理體系時，卻發(fā)現(xiàn)缺少方法和工具。同時，作為從事國際貿(mào)易業(yè)務的公司，對國際形勢、宏觀政策、國際金融市場的理解和認知尤為重要。

從個人成長的角度而言，艾林希望財務人不能僅局限于財務，要有更高的追求，要關注公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營儀表盤，有在更高的定位上建設自己的能力，擴展自身在人力、行政等其他方面的能力邊界。

雖然對北大國發(fā)院的學術氛圍早有耳聞，但當他們真正坐到國發(fā)院的教室里時，才真正體會到 “依國家智庫，鑄商界領袖”這句話的含義。

“時間對我們來說是最寶貴的資源，這個時候來北大讀書是因為真的想學點東西”，“北大國發(fā)院的學風超出我的想象，沒想到上EMBA的課程，還要六七點起來搶座位。”李春林說。

在課堂上，他們從不敢懈怠，從不遲到不早退，甚至比上大學時對課堂的敬畏都要多。他希望能把過往20多年的實踐系統(tǒng)化、理論化，進一步帶領企業(yè)進步?，F(xiàn)在加多寶三年的階段性目標已基本實現(xiàn)，未來怎么走？他們一直在尋找答案。

徐偉也沒想到自己畢業(yè)多年，還能再重返課堂。當他拿到通知書時，第一時間拍照發(fā)給了正讀大學的女兒，沒想到女兒也備受激勵。

宮玉振老師《曾國藩管理方略》課程合影

我們處在一個巨變的時代，也是問題密集涌現(xiàn)的時代。面對不再熟悉的世界，企業(yè)管理者要做的只有一件事情，就是不斷地戰(zhàn)勝自己，升級思維。

正如陳春花老師所說，學習者掌握未來。就在這種“熬過此關，便可少進，再進再困，再熬再奮”的過程中，管理者自身逐漸強大，企業(yè)逐漸壯大。

撰稿：孔瑞敏

核稿：柴豫榮