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題記：2021年9月19日，北大國發(fā)院暨南南學(xué)院承澤園新院區(qū)落成啟用慶典舉辦，北大國發(fā)院校友會(huì)、國發(fā)院傳播中心與BiMBA商學(xué)院聯(lián)合邀約國發(fā)院BiMBA商學(xué)院教授團(tuán)隊(duì)及校友，舉辦以“深度數(shù)字化時(shí)代的管理變革”為題的慶典分論壇。本文根據(jù)新希望六和股份有限公司董事長、北大國發(fā)院EMBA校友劉暢的演講整理。

我從小籠罩在第一代創(chuàng)業(yè)者的“陰影”之下。在生活中，爸爸是特別成功的企業(yè)家，媽媽是特別成功的學(xué)霸兼企業(yè)家。在公司里，我共事的是陳春花老師這樣的大學(xué)者。可想而知，這樣的成長環(huán)境既能帶給我極好的訓(xùn)練，也在無形中讓我承受著非同尋常的壓力。

汲取父輩的創(chuàng)業(yè)精神

我特別羨慕第一代企業(yè)家們追求夢想的精神，就像咱們國發(fā)院的林毅夫老師一樣，不管是不是抱著籃球游的，但這一代人為了夢想，真的敢于游過大海。

我們這一代人面臨的環(huán)境沒有那么多的新機(jī)遇，不是每個(gè)人都能再有那么大的夢想和激情，我們該怎么辦？

到今天，我回到新希望集團(tuán)已經(jīng)差不多十年。這十年，隨著我在新希望工作的時(shí)間越來越長，才慢慢地、更深刻地感受到了父輩們創(chuàng)業(yè)的不易，感受到了我作為受益者應(yīng)有的感恩，以及我作為傳承者應(yīng)有的責(zé)任。因?yàn)槌删鸵患液霉痉浅２蝗菀?，它早已不是一個(gè)人的公司，也不是一家人的公司，甚至已經(jīng)不是一代人的公司，今年新希望已經(jīng)創(chuàng)業(yè)40年。

我的父輩們最早從1982年就開始創(chuàng)業(yè)，選擇農(nóng)業(yè)為起點(diǎn)。作為高考恢復(fù)后的第一批大學(xué)生，四位父輩有一位學(xué)計(jì)算機(jī)、一位學(xué)無線電，我爸爸學(xué)機(jī)械，三叔學(xué)的是農(nóng)業(yè)。

從創(chuàng)業(yè)起，父輩們一直在尋覓，最終找到飼料加工這個(gè)創(chuàng)業(yè)突破口。他們從工科男的結(jié)構(gòu)型思維出發(fā)，重新審視飼料這個(gè)行業(yè)，發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)具備標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化潛力的產(chǎn)業(yè)。做這一行需要有先進(jìn)的配方技術(shù)、機(jī)械設(shè)備和農(nóng)業(yè)人才，他們就去籌措。具備條件以后，他們又再參照國外先進(jìn)公司的成功案例，然后義無反顧地投身其中。到今天，新希望集團(tuán)已經(jīng)是全球第二大飼料公司。

如此大的企業(yè)規(guī)模意味著什么？

我還記得和陳春花老師最初相識時(shí)，新希望已經(jīng)是“飼料大王”，但也面臨著行業(yè)增長減速、收入和利潤雙雙下降的現(xiàn)實(shí)。那時(shí)候，我們內(nèi)部曾一度以為業(yè)績破千億猶如探囊取物，但真正實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)花了三年時(shí)間。

這三年間，我們做了很多嘗試和改變，有成有敗。今天站在這里分享我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化探索，還有些忐忑，因?yàn)槲覀兊臄?shù)字化資歷尚淺，很多戰(zhàn)略還在路上。

尋覓企業(yè)發(fā)展的新模式

和陳春花老師的合作讓我們更認(rèn)真地重新思考自己，開始調(diào)整對產(chǎn)業(yè)和組織的認(rèn)知。隨著數(shù)字化時(shí)代的到來和深入，作為一家行業(yè)龍頭，如果再一味固守“我是老大”的傳統(tǒng)思維，沿用以KPI為核心的管理方式，未來將注定無法適應(yīng)新的環(huán)境。而且，飼料業(yè)內(nèi)部的同質(zhì)化競爭，早已不是什么新鮮事。各家產(chǎn)品相似、技術(shù)相仿，最后往往只能通過價(jià)格戰(zhàn)來一決雌雄。按照農(nóng)產(chǎn)品本身的周期規(guī)律，各家公司雖然還能保持微利，但想要業(yè)績破千億是很難的。

在此背景下，企業(yè)不能再走以前的老路。

在我家，爸媽聊天以商業(yè)話題為主，我從小就耳濡目染。因此，傳統(tǒng)的商業(yè)模式對我影響很大。我很感恩與陳春花老師相遇，在陳老師的幫助下，我逐漸從習(xí)以為常的傳統(tǒng)商業(yè)思維中脫離出來，學(xué)會(huì)站在宏觀戰(zhàn)略和組織演化的雙重角度看整個(gè)公司的管理和運(yùn)營，這種改變讓我獲益良多。

今天的新希望，70%的業(yè)務(wù)仍然是做蛋白質(zhì)的供應(yīng)端。蛋白質(zhì)這個(gè)行業(yè)，其實(shí)是先用植物蛋白轉(zhuǎn)成動(dòng)物蛋白，再把動(dòng)物蛋白加工轉(zhuǎn)變成為消費(fèi)品。如果以屠宰端為節(jié)點(diǎn)，往前看是大宗商品邏輯，天然具有周期性。往后看是消費(fèi)市場邏輯，具有比較高的恒定價(jià)值。

作為全國最大的飼料生產(chǎn)企業(yè)，新希望一年有六七億只雞鴨屠宰量，再加上后端加工、大規(guī)模牛奶供應(yīng)和上游養(yǎng)殖，企業(yè)規(guī)模在全球也是舉足輕重。

目前，新希望的業(yè)務(wù)約有70%集中在屠宰前端，有很強(qiáng)的農(nóng)產(chǎn)品屬性，包括生豬養(yǎng)殖等等，多數(shù)集中在上游。這樣的業(yè)務(wù)分布結(jié)構(gòu)意味著企業(yè)難免受農(nóng)產(chǎn)品和大宗商品周期性影響，比如今年年初豬肉價(jià)格是每公斤36元，現(xiàn)在降到每公斤十幾元，波動(dòng)很大。

過去30年，“自己為自己的財(cái)務(wù)報(bào)表負(fù)責(zé)”既是新希望的原則底線，也是生存底線。我們曾借助民生銀行的投資和較少的地產(chǎn)投資保持現(xiàn)金流相對穩(wěn)定，這同時(shí)是在適度地讓產(chǎn)業(yè)多元化，以此應(yīng)對農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的較大波動(dòng)，使整個(gè)集團(tuán)有穩(wěn)定的現(xiàn)金流和較好的負(fù)債率。

然而，過去十年發(fā)現(xiàn)這樣的辦法已經(jīng)不可持續(xù)，因?yàn)橐龅竭m度多元化同樣需要關(guān)心產(chǎn)品生態(tài)，思考布局與客戶、供應(yīng)鏈之間的關(guān)系。

經(jīng)過對周期性、多元化和數(shù)字化的綜合思考，我們逐步確立了企業(yè)未來發(fā)展的方向：立足蛋白質(zhì)產(chǎn)業(yè)，然后向這一產(chǎn)業(yè)的微笑曲線兩端和消費(fèi)品領(lǐng)域做更多布局，使未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出一種更安全、更可持續(xù)的啞鈴狀布局。這樣一來，我們將不僅具備上游的實(shí)業(yè)產(chǎn)能，還能擁有后端的冷鏈物流等供應(yīng)鏈。同時(shí)，消費(fèi)升級后，包括寵物食品、植物肉零食、食品科技服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，我們也能在消費(fèi)端和C端加強(qiáng)布局。

打造新賽道與新組織

要打造啞鈴形的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，就必須打破以前的思維方式和組織模式。

原來企業(yè)以KPI為管理核心，相關(guān)規(guī)則一旦制定出來，大家心里就只有KPI這一件事。要打破舊規(guī)則，首先要放下“做大王”的執(zhí)念。從上世紀(jì)90年代開始，我們就已經(jīng)是“飼料大王”，但七八年前我父親就提出，不要再做“大王”。

不做“大王”，公司又該如何發(fā)展？我們提出一個(gè)新理念叫“大王往后退，強(qiáng)將向前沖?！焙诵氖窍胱屝孪Ｍ谙M(fèi)端平臺(tái)上百花齊放，讓創(chuàng)業(yè)者如雨后春筍般地在公司涌現(xiàn)。

新希望目前的核心管理層平均年齡45歲，核心高管層平均年齡也是45歲，我自己也是其中一員，我們的干部比之前年輕化。

從業(yè)務(wù)層面來看，不管是冷鏈物流、寵物食品還是牛奶、蛋白質(zhì)零食，新希望都已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)自我孵化，即通過內(nèi)部產(chǎn)業(yè)賦能，基于自身積累的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對創(chuàng)業(yè)的理解賦予企業(yè)能力。

在這一過程中，我們會(huì)合理避開資本的干擾，想清楚突破口再去做產(chǎn)業(yè)。我們不會(huì)過早地融資，更多地是借助自己的供應(yīng)鏈和對產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識，找準(zhǔn)扭轉(zhuǎn)乾坤的“牛鼻子”，這樣的方式也讓創(chuàng)業(yè)變得更高效。同時(shí)，基于對全產(chǎn)業(yè)鏈的了解，我們也能更準(zhǔn)確地判斷出誰是更具備成功潛質(zhì)的企業(yè)家。

這些年來，新希望就是通過先幫助創(chuàng)業(yè)者定位，再給予產(chǎn)業(yè)鏈全方位支持的模式來培育更多“強(qiáng)將”。這些“強(qiáng)將”在更為精準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)下，勇敢向前沖，這才造就了新希望今天的產(chǎn)業(yè)格局。

這種轉(zhuǎn)變我們總結(jié)為五新：新機(jī)制、新青年、新科技、新賽道和新責(zé)任。

以冷鏈為例，新希望采用逆向思維，先思考在今天這樣的環(huán)境下為什么有冷鏈？我們認(rèn)識到冷鏈已是食品產(chǎn)業(yè)束縛消費(fèi)升級、影響食品安全水平的關(guān)鍵痛點(diǎn)。過去都是牛奶企業(yè)自己送牛奶上門，現(xiàn)在我們把冷鏈業(yè)務(wù)獨(dú)立出來與絕味、正新等頗具規(guī)模的食品企業(yè)合作，形成全國頗具規(guī)模的冷鏈物流網(wǎng)，既增強(qiáng)了企業(yè)能力，也提升了社會(huì)能力。

新希望還啟用大量來自企業(yè)內(nèi)外的年輕人，讓有闖勁兒、敢拼搏的年輕人加入平臺(tái)。這種“新合伙人機(jī)制”也為企業(yè)帶來新動(dòng)力和新科技。

選擇合身的數(shù)字化技術(shù)

成立快40年，新希望已經(jīng)形成比較多元的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這也意味著從上游的飼料生產(chǎn)到養(yǎng)殖、屠宰、加工、運(yùn)輸和C端消費(fèi)，環(huán)節(jié)已經(jīng)很多，而且每個(gè)環(huán)節(jié)都是對企業(yè)綜合能力的考驗(yàn)，需要數(shù)字化把我們的環(huán)節(jié)打通并細(xì)化管理。

數(shù)字化不是我們的強(qiáng)項(xiàng)，為此，我們與哈佛商學(xué)院、麥肯錫等世界知名院校和機(jī)構(gòu)合作，探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型，每個(gè)板塊都由一位著名的國際導(dǎo)師隊(duì)伍領(lǐng)銜。

隨著合作不斷深入，我們又漸漸發(fā)現(xiàn)西方標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的邏輯并不都適合我們，有些數(shù)字化方法或模塊已經(jīng)過時(shí)。對此，我們又重新調(diào)整自己，去學(xué)習(xí)國內(nèi)數(shù)字化做得好的公司，比如完美日記等。我們發(fā)現(xiàn)這些公司的一個(gè)突出特點(diǎn)是公司頂層對數(shù)字化的理解非常深刻，對數(shù)字化的目的、服務(wù)對象、階段性目標(biāo)都很清楚。

簡言之，數(shù)字化要想做得好，公司必須有一個(gè)清晰而堅(jiān)定的頂層設(shè)計(jì)，厘清了邏輯，企業(yè)才有可能成功轉(zhuǎn)型。

在此基礎(chǔ)上，我們再去推進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化就更有目的性，不是為了數(shù)字化而數(shù)字化。借助于數(shù)字化，新希望今天的養(yǎng)殖場早已不是過去的舊模樣，已經(jīng)變得像是動(dòng)物繁殖醫(yī)院。比如小豬不僅吃在養(yǎng)殖場，體檢、孕檢、生產(chǎn)也全在養(yǎng)殖場，負(fù)責(zé)照料小豬的是獸醫(yī)和動(dòng)物保護(hù)專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生們。不僅如此，現(xiàn)代化養(yǎng)殖場已經(jīng)高度物聯(lián)網(wǎng)化，通過物聯(lián)網(wǎng)采集豬生產(chǎn)中的系數(shù)、營養(yǎng)吸收的能力，依靠精細(xì)化的配方系統(tǒng)，希望達(dá)到一頭豬一個(gè)飼養(yǎng)配方的精細(xì)度。未來我們還要采集小豬們的行走路徑，通過物聯(lián)網(wǎng)的方式，記錄它們的生長系數(shù)，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)地喂養(yǎng)。

經(jīng)過近30年的積累，新希望已成功研發(fā)出自主飼料配方軟件“鴻瞳”系統(tǒng)。我們還有一個(gè)名為“秀杰”的育種系統(tǒng)。育種是優(yōu)生優(yōu)育過程的重要一環(huán)，美國等西方國家在這一行業(yè)已經(jīng)深耕近百年，現(xiàn)在仍在持續(xù)。目前，西方育種業(yè)培育出的生豬，比原有土豬的生產(chǎn)性能提升兩到三倍。我們要想發(fā)展自己的育種產(chǎn)業(yè)、提升育種能力，達(dá)到類似的目標(biāo)，必須依靠數(shù)字化所帶來的算法、算力。今天的養(yǎng)殖業(yè)已經(jīng)越發(fā)集中，有算力和算法助力才有可能在更短的時(shí)間內(nèi)趕超西方。

如今，新希望既擁有自己的冷鏈物流和種植管理系統(tǒng)，還在養(yǎng)殖場內(nèi)成功實(shí)施了無人機(jī)和機(jī)器人24小時(shí)巡檢。未來，無論是在養(yǎng)殖還是分割環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略來講新希望都要更多地投資產(chǎn)業(yè)科技型公司。

在數(shù)字化和新技術(shù)方面，新希望追求的不是高門檻、高配置，而是選擇真正貼合自身產(chǎn)業(yè)的技術(shù)，真正提高每一張訂單的效率，效率的背后是組織的能力。

在管理上，在原來的KPI模式主導(dǎo)下，總部和生產(chǎn)部門之間是管理和執(zhí)行的關(guān)系，這種模式可能導(dǎo)致“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，那些不熟悉一線生產(chǎn)情況的人，反而是任務(wù)制定者和業(yè)績評價(jià)者，這存在矛盾。新希望為此改造了評價(jià)體系和組織關(guān)系，化解矛盾，理順關(guān)系。當(dāng)所有人都需要為了訂單效率而全情投入時(shí)，城墻就必須被拆掉，就要從制度上保障員工能跟單到底。

這不是一件簡單的事。首先員工要具備打全場的能力，既能銷售又能與不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人溝通，還能理解投訴的痛點(diǎn)，我們稱之為多面手打滿全場，因此要用培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的思維培養(yǎng)這樣的業(yè)務(wù)強(qiáng)將，具備這種綜合能力的年輕人會(huì)非常吃香。以一張訂單為核心，把企業(yè)各個(gè)部門都整合起來，再輔以數(shù)字化的助力，企業(yè)的辦事效率才能事半功倍。

整理：文展春| 編輯：王賢青、王志勤