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【北大國發(fā)院EMBA專訪】陳國慶：創(chuàng)業(yè)的逆境與穿越

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2021-08-18 19:00 瀏覽量: 4131

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【北大國發(fā)院EMBA專訪】陳國慶：創(chuàng)業(yè)的逆境與穿越

北大國發(fā)院EMBA采風

陳國慶：創(chuàng)業(yè)的逆境與穿越

越是在黑暗中，燈塔的光芒越閃亮；越是在逆境中，智慧與人性的光輝越寶貴。陳國慶校友的故事，正是因為他多次身處逆境和不斷穿越而格外吸引人。

陳國慶是煙臺人，名字里就帶著生日，生于1959年國慶節(jié)，比新中國小10歲。

陳國慶是一名不折不扣的“創(chuàng)業(yè)家”和職場老將，1990年從日本研修歸來后，幾乎以一人之力引進了一家日本高端制造企業(yè)的技術，在煙臺創(chuàng)建了煙臺光生鋁有限公司并擔任總經理。非凡的付出和投入與創(chuàng)業(yè)無異。

此后，他一路走一路創(chuàng)，先后擔任煙臺路通精密董事長、煙臺美通模具董事長，不管合資還是自創(chuàng)，他大多是開創(chuàng)者兼一把手的角色。2006年，他又創(chuàng)立煙臺三和精密機械公司，任董事長，也就是今天的三和新能源科技股份有限公司。

這十幾年，陳國慶的主要精力都放到了這家公司，業(yè)務也做得風生水起。作為一名創(chuàng)業(yè)老將，每一步他幾乎都可以做到教科書級別，但同樣也有遭遇逆境的時候，而且最近三年幾乎是“三連逆”。很多企業(yè)家朋友都覺得，走出這樣的逆境太難了。

陳國慶也覺得難，但他最終帶領團隊走了出來。逆境的可怕，在于一直走不出去，讓逆境變成了真正的災難。一旦走出去，穿越逆境的經歷反倒是極其寶貴且難得的財富。

產業(yè)寒冬說來就來

陳國慶近幾年遭遇的第一個逆境是產業(yè)景氣度突然下行。

三和新能源公司的主業(yè)是汽車零部件，尤其是是精密鑄件等，這得益于公司多年的技術和資源優(yōu)勢。從陳國慶2006年成立新公司到2015年，整個行業(yè)都處于快速發(fā)展的景氣周期，三和新能源也在這個過程中不斷增建廠房，擴融資金，并于2015年10月在新三板成功掛牌。

掛牌之時，公司名稱也由煙臺三和精密機械更改為煙臺三和新能源科技有限公司，原因是陳國慶看到了新能源汽車產業(yè)的冉冉升起。

直到2018年，陳國慶都還帶領公司走得很順，公司盈利和業(yè)務增長良好。但危機就在不遠的前方：新能源汽車不是純粹的市場化產業(yè)，其發(fā)展與政府的補貼息息相關。幾年來，政府的補貼力度一直在加大，行業(yè)前景光芒四射。數據顯示，2015年中國的新能源汽車銷量增長至33.1萬輛，2018年銷量達到125.5萬輛，全球矚目。

就在大家都以為中國汽車市場還會高歌猛進，政府還會對新能源汽車扶上馬再送一程的時候。2019年，新能源乘用車補貼大幅退坡，行業(yè)馬上掉頭下行，寒冬突至。陳國慶和他的三和新能源科技也未能幸免，業(yè)績猛降。

對賭協(xié)議雪上加霜

如果單純是業(yè)績下滑，憑三和新能源此前的資本積累和連續(xù)幾年的凈利潤爆發(fā)式增長，闖關難度不大。但不巧的是，陳國慶在行業(yè)景氣度上行之時，簽署了一份對賭協(xié)議。

事情要追溯到2017年，三和新能源因為技術過硬，漲勢喜人，被復星國際看上，當時復星國際開始布局投資新能源汽車領域，涉及電池及其上下游，而三和新能源這一年的新能源車電池箱體鑄造技術在行業(yè)排名第一。郭廣昌想以1億元投資持股21%，為其業(yè)務提速助力。陳國慶至今還記得他在上海與郭廣昌談完之后，雙方都很用力的一次握手。

復星國際投資三和新能源有兩個條件：一是必須上創(chuàng)業(yè)板；二是連續(xù)三年業(yè)績對賭達標。

2017年和2018年，三和新能源都完成了業(yè)績目標，2018年專門從新三板退市，準備2019年登陸創(chuàng)業(yè)板，券商都已經確定下來，但這一年新能源車市的寒冬突至，使三和新能源業(yè)績不達標，對賭失敗，不得不面臨對賭補償問題。

陳國慶回憶說：“補償方式有兩種選擇，一種是股份，這樣我就會變成小股東，失去對企業(yè)的控制權。這一年我60歲，變成小股東給企業(yè)打工，這是我不愿意的。另一種是現(xiàn)金，賠付對方1億現(xiàn)金，再加上年化率9%的利息?！?/p>

在營收不力的情況下，這個壓力可想而知。期間有人出主意：一種是最后一年業(yè)績不達標以后，以不可抗因素為由進行申訴，打官司磨時間；另一種是三和新能源“改頭換面”，把公司名稱、法人等都換掉，這樣有機會完全賴掉賠償。

兩種方案陳國慶都沒有接受，因為在他看來，這嚴重有損商業(yè)的契約精神，做人做公司都要講信譽。他決定按照原定協(xié)議履責。經過多次討論，最終和對方很友好地商定了補償方案，包括具體的現(xiàn)金額和時間節(jié)奏。

這么多的現(xiàn)金從哪里來？上市融資來不及，公司2018年為了沖擊創(chuàng)業(yè)板已從新三板摘牌，不想也不適合再回歸。銀行貸款也沒有太多的新資產可以抵押，幾年來，企業(yè)為了擴張生產線，早已把資產抵押得差不多。同時，也不可能在短期內研發(fā)出足夠多的新技術專利用于抵押。

想來想去，陳國慶發(fā)現(xiàn)主要還是兩條路：一是在收入和利潤上做足文章，精打細算原有的利潤留存；二是引進戰(zhàn)略投資者，但搞不好就會失去企業(yè)的控制權。

新冠疫情命懸一線

在收入和利潤上做文章，這是企業(yè)家的看家功夫，陳國慶尤其擅長。但就在他摩拳擦掌準備2020年將三和新能源的收入和利潤再上一個臺階時，新冠疫情又來了。

新冠疫情帶給三和新能源至少兩大打擊：

一是自身停產。出于人員自身健康考慮，陳國慶和員工必須減少很多活動。企業(yè)家不管尋找商機還是融資，都離不開面對面的溝通，疫情使這一溝通變得不現(xiàn)實。同時，工廠不能開工，員工甚至無法返崗，但貸款的利息、工資等還得照常支付，這一切都嚴重壓縮了企業(yè)的生存空間。更不巧的是，為了在2020年發(fā)力，他在2019年還特別擠出錢來追加固定資產投入，花3億元新建生產線、采購新設備，先后引進大型壓鑄機等設備18臺、加工中心15臺、智能機器人生產線6條。疫情一來，很多都被迫閑置，反而增加了成本。

二是上下游壓力傳導。企業(yè)總是在一個產業(yè)鏈上，離不開上下游伙伴。疫情是全方位的打擊。所有的上下游伙伴、客戶都同時受影響。而且中國汽車配套市場還有一個突出特點是交貨后全都會壓款，回款周期基本要半年以上。疫情一來，欠款的企業(yè)也得先保自己的員工工資等基本開支，回款比平常壓得更狠。甚至有個別企業(yè)因為平常的管理不到位，干脆倒閉了。中國汽車工業(yè)協(xié)會的數據也顯示，2020年上半年，國內新能源汽車銷量為39.3萬輛，同比下滑37.4%。

對于三和新能源而言，這場疫情遠遠不是一根稻草，而是一座大山。陳國慶如果翻不過去，后果不敢想象。但要想翻過去，又不是一般的艱難。

逆境重生到底靠什么

2020年上半年，對于年過60、看慣人生起落的陳國慶來說，也是從未見過的場景，幾個困境互相疊加，其中的艱難不難想象，但陳國慶并沒有對企業(yè)干部們流露出太多的壓力。有管理干部說他心態(tài)好，遇上這么大的困難也不慌張。陳國慶回答說：我心里當然也急得不行，只是不想讓你們看見，怕影響你們的信心。

為人堅韌

困境中，最考驗人的就是智慧和韌性。

陳國慶的韌性從他的求學經歷中就可見一斑。他起點并不高，1977年恢復高考時因為身體原因未被錄取，只能以工人身份先參加工作，進入煙臺市人防器材廠做會計。但他深知，只有知識才能真正提升能力，甚至改變命運。大學不能錄取，他就先想辦法讀?？?。十年時間，他在不脫產的情況下，先后讀下了電大的中文和英文兩個?？莆膽{，而且自學日語，從一名普通工人徹底轉變?yōu)榭蒲泄ぷ髡?，工作也從人防器材廠轉到山東省家用電器研究所，甚至成為七五攻關的一個課題負責人。

陳國慶人生最大的轉機之一，就是1988年因為日語和技術專長突出，從一萬多名競爭者中脫穎而出，以全國第二名的成績成為赴日進修團的一員。一年后，他學成歸國，開創(chuàng)了日本“光生鋁工業(yè)株式會社”的中國工廠，掀開了人生的新篇章。

2006年入讀北大國發(fā)院EMBA時，面對胡大源老師的商務統(tǒng)計課，陳國慶壓力很大。為了拿下這門課，他專門請來大學生補課，好長一段時間睡在公司，連家也不回。最終，概率、正態(tài)分布這些曾經的天書被他統(tǒng)統(tǒng)弄懂，畢業(yè)還榮獲了國發(fā)院EMBA項目當屆唯一的優(yōu)秀畢業(yè)生稱號。這太不容易，因為他比班里平均年齡大8歲左右，而且管理學科基礎偏弱。

更讓一般人難做到的是，他從國發(fā)院EMBA畢業(yè)后，又只身前往日本攻讀了管理學博士，并以日語完成和出版了博士論文專著。

經營聚焦

面對企業(yè)發(fā)展的困境，只有性格上的堅韌是不夠的，還必須有經營上的智慧。陳國慶在經營上最突出的兩個詞就是專注和靈活。

陳國慶一直特別看重技術。當年就是出于對日本產品精益制造的欣賞而堅定地留學取經。此后也一直深信技術的魅力，幾乎達到癡迷的程度。不管是早期的煙臺路通精密公司，還是后來的煙臺三和精密機械（三和新能源的前身），公司的名字里都沒有舍掉“精密”兩個字。

正是精湛的技術，讓三和新能源的業(yè)務一直非常穩(wěn)定。汽車零部件的門類很多，競爭對手也多，用陳國慶的話說，這是一個充分競爭的市場，沒有硬技術，難以長遠地立足，更談不上發(fā)展，必須找準自己的不可替代性，并不斷加固。

為此，三和新能源在零部件上不做太多的擴展，集中于幾款拳頭產品，不斷技術迭代，質量升級。陳國慶尤其敢于對質量不夠硬、競爭力不夠強的產品做減法，果斷賣掉了很多舊設備。

產品上要高度專注，但經營上又要靈活。

陳國慶發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)汽車走下坡路之后，迅速帶隊轉向新能源汽車客戶。公司甚至為此不惜從三和精密改名為三和新能源。頂著巨大的資金壓力，他毅然決然地大力改造廠房和投入新能源設備，轉型節(jié)奏很快，很堅定。這同樣基于他清晰的認知和深刻的分析。陳國慶說，煙臺算是中國的北方，但客戶群集中在南方，尤其是珠三角和長三角。汽車業(yè)存在配套半徑問題，一般是300-500公里，在各種固定費用相同的情況下，距離也是關鍵的本要素，進而影響競爭優(yōu)勢。因此，在追求技術和質量領先的同時，陳國慶一直在調整目標客戶群。從距離這一競爭要素出發(fā)，他發(fā)現(xiàn)對于濟南重汽等重卡客戶，三和兼具技術與距離雙重優(yōu)勢，因此值得重點發(fā)力，2020年重卡行業(yè)的強勁復蘇成為三和新能源度過難關的一個重要支撐點。

當然，他明白比距離近更重要的競爭要素還是技術制高點。為此，他集中精力和資源去攻最挑剔的客戶，這是有標桿意義的。

日本和德國車企是制造業(yè)的高地，三和新能源憑借過硬的技術和綜合成本優(yōu)勢，與日本豐田和德國汽車廠商先后達成合作，產品還因此打入了歐美市場，成為三和新能源闖過難關的另一個支撐點。

截止到我們采訪的2020年9月初，三和新能源今年的訂單規(guī)模比去年高出30%，明年的訂單總金額更可觀。

“放下”、有舍有得，說起來容易，做起來難。在資金壓力巨大的情況下，放棄一些老客戶意味著不少貨款可能再也收不回來，國內汽車行業(yè)壓貨款問題又一向比較嚴重，就算打官司，也可能要不回來，或者時間成本太高。陳國慶為此特別組織了一些訴訟資源，最終將大部分貨款成功追回。

管理精細

經營能帶來收入，但如果管理跟不上，企業(yè)最終收獲的可能只是表面的風光，因為利潤率上不去，利潤就出不來。同時，團隊凝聚力和創(chuàng)新力也會上不來，可持續(xù)性也不夠。

陳國慶在管理上非常欣賞日本模式，他致力于三條：第一是產品上的匠人精神；第二是流程上的精益求精；第三是文化上的剛柔并濟。

在陳國慶看來，企業(yè)最關鍵的是產品和核心技術，尤其是制造業(yè)，產品一定要過硬，甚至能硬到讓客戶感動。他當年就是被日本產品感動而苦學日語并赴日留學。他說：“我看到日本有很多百年企業(yè)，大多是中小企業(yè)。但特別讓人佩服的是，不管企業(yè)多小，哪怕只有三五個人，哪怕只是做做面條、糕點等技術含量并不是特別高的產品，也都有滿滿的匠人精神，而且這種精神還能一代一代往下傳?！标悋鴳c明白，一代匠人意味著好產品，代代匠人意味著好品牌。

有了匠人精神，就能做出好產品。但如果成本降下不來或效率太低，利潤空間依然有限，無法支撐研發(fā)和員工的福利增長。在具體的管理指標上，陳國慶特別看重現(xiàn)金流和產出率。他深入學習豐田：“豐田管理的三大精髓，第一看凈時間，即員工出勤時間里，花在工作上創(chuàng)造出價值的時間；第二看流動鏈的管理，即項目啟動后的運轉管理；第三看資產負債表的質量，如果企業(yè)接新訂單老要靠貸款甚至高利貸來做周轉，企業(yè)很容易死掉。”

對于企業(yè)文化，陳國慶也特別看重。在這個問題上，他的原則是剛柔并濟：做事要剛，為人要柔。行業(yè)競爭是剛性而殘酷的，由不得半點糊弄，甚至懈怠。當下屬無法達成目標時，他會非常嚴厲地訓斥，這一點他也是受日式管理的影響，豐田的一種工作方法就是敢于對部下發(fā)火。因為發(fā)火是對大腦的強刺激，下屬感到難堪以后會重新想、重新做，認真去改進。當然，發(fā)火只是為了組織的效率和員工的成長，而且一定是只針對事情本身，不能越過邊界，尤其是不能涉及人格。

陳國慶說，會剛還必須會柔，他特別欣賞稻盛和夫的理念：敬天愛人。三和新能源的員工集中在25-35歲，他真心把他們當成自己的孩子，遇到上學、家人生病等私人事務，他也都會想辦法幫忙。

盡管懂得剛，也懂得柔，但用人依然是個難題。陳國慶說，在一個充分競爭的行業(yè)，沒有好的錢途，員工隨時會離職，同時也無法吸引更優(yōu)秀的人加入，尤其是在煙臺這樣的非一線城市。新一代年輕人還很在意工作本身的價值感、尊嚴和樂趣。為此，他也在不斷調整自己去適應員工。

如今，三和新能源最困難的資金壓力階段已經過去，但市場永遠在變化。對于企業(yè)家而言，壓力從來都是形影不離。

陳國慶化解壓力的辦法之一就是打籃球，用他的話說，體力也是實力，對健康決不能輕視，至今他仍然能打滿全場。另一個辦法就是不斷放空自己，保持學習，他甚至還想再找時間回北大國發(fā)院系統(tǒng)地充一次電。

經此一役，陳國慶更注重了兩條：

第一，盡量避免運動式發(fā)展，對賭要謹慎。

第二，企業(yè)發(fā)展受外部因素的影響越來越大，外部本身的不確定性也越來越大，企業(yè)必須隨時校準方向，并留足彈性。