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文／楊繼剛（微信公眾號/視頻號：轉(zhuǎn)型剛剛好）

就在上周，同在深圳特區(qū)的兩家標志性企業(yè)，相繼發(fā)布了2021年報。其中：萬科營收增長（4528億，同比增長8%），利潤下滑（225.2億，同比下降45.7%）；華為營收下滑（6368億，同比下降28.56%），利潤上升（1137億，同比增長75.9%）。

一個面臨宏觀調(diào)控以及地產(chǎn)行業(yè)下行周期，在“黑鐵時代”想方設法“活下去”；一個面臨美國制裁以及供應鏈層面的起伏不定，在騰挪跌宕間強化“主航道”。一個代表傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，一個代表科技企業(yè)創(chuàng)新突圍。在一增一減、一張一弛之間，我們所看到的，是兩家企業(yè)不同的“過冬”選擇。在中國經(jīng)濟“三期疊加”（增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期）的大背景下，萬科與華為的做法，對正處于疫情當下并深受全球供應鏈變局影響的中國企業(yè)而言，非常有借鑒意義。

萬科的“棉襖”：止跌、企穩(wěn)、回升——向管理要效益

萬科的發(fā)布會，充滿悲情主義。

郁亮的開場詞，一開始就充滿“寒意”：“昨天晚上我特別忐忑不安，就像一個學生沒考好試要拿成績單給父母看一樣。我完全能夠理解股東各種各樣的情緒，不滿也好，失望也好，困惑也好，關(guān)切也好，我感同身受”。

的確，萬科的壓力很大。凈利潤225.2億，同比下降45.7%，這是繼1995年、2008年后，萬科上市31年以來的第三次利潤下滑。事實上，相比同期的碧桂園、恒大、寶能、世茂、融創(chuàng)等同行，萬科在行業(yè)內(nèi)依然是“模范生”：債務管控保持“綠檔”、信用評級保持行業(yè)第一梯隊、經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額連續(xù)13年為正、年末存量融資的綜合融資成本低至4.1%。自我加壓，一直是萬科的傳統(tǒng)，無論是王石還是郁亮，都將穩(wěn)健經(jīng)營作為萬科的壓艙石，只不過，行業(yè)寒冬下，萬科也在尋找自己“過冬”的棉襖：

萬科的第一件“棉襖”————————————

管理層的以身作則

面對2021年成績單，不講理由、不甩包袱，沒有抱怨“海參跑路了”，也沒有怪疫情和政策，郁亮還主動放棄了2021年度全部獎金（個人稅前報酬下降到154.7萬，比去年少了一千多萬，九成降幅，是真割肉），所有董監(jiān)高降薪一半（約2400萬），并通過回購股份、高管增持、提高股東分紅等方式，來體現(xiàn)以身作則與責任擔當。無論是股東方、員工層還是萬科的業(yè)主、客戶與合作伙伴，以郁亮為代表的高管層的這種行為都值得肯定與褒獎。

同時，萬科取消了所有的集團高管層級（集團合伙人），包括董事長郁亮、總裁祝九勝在內(nèi)的所有高管都下沉到一線，到戰(zhàn)場去、到前線去、到創(chuàng)造業(yè)務價值的地方去，有了“一把手”層面的以身作則，接下來就是所有管理層的集體下沉。這同時意味著，萬科之前所采取的“區(qū)域充分授權(quán)、分布式管理”的方式將會發(fā)生改變，“一把手”指揮前移，將主導“戰(zhàn)時”模式——全國“一盤棋”、資源聚焦在高價值區(qū)域及產(chǎn)品上、集團戰(zhàn)略與一線執(zhí)行高度一體化，這才是高管層以身作則的戰(zhàn)略價值所在。

萬科的第二件“棉襖”——————————————

主營業(yè)務的提質(zhì)增效

早在2014年，萬科就從“三好住宅供應商”的定位轉(zhuǎn)型為“城市配套服務商”，后來升級為“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”，并具體細化為四個角色：美好生活場景師，實體經(jīng)濟生力軍，創(chuàng)新探索試驗田，和諧生態(tài)建設者?，F(xiàn)如今，理想依舊豐滿，現(xiàn)實依然骨感：9成營收仍然來自于住宅地產(chǎn)業(yè)務，包括物流、物流倉儲、公寓、商管等新業(yè)務，仍處于爬坡過坎期，一方面主營業(yè)務還是現(xiàn)金流的主力，但增速放緩的壓力，直接影響了資金供給；另一方面，新業(yè)務仍處于投資燒錢的階段，離擔當萬科的業(yè)務重任還有很遠的距離。因此，短時間內(nèi)，如何將住宅為主的開發(fā)經(jīng)營業(yè)務提質(zhì)增效，就成為萬科經(jīng)營突圍的重點。

從區(qū)域看，中國經(jīng)濟的“南北分化”在萬科的區(qū)域業(yè)務分布中，體現(xiàn)的淋漓盡致：以萬科全國七大區(qū)域中排名前三的區(qū)域為例，上海區(qū)域表現(xiàn)最為亮眼：銷售額2244.8億元，權(quán)益凈利潤93.2億元；其次是南方區(qū)域，銷售額1450.3億元，權(quán)益凈利潤60.28億。而北方區(qū)域目前壓力最大：銷售額920.2億元，權(quán)益凈虧潤3.8億元。怎么辦？回歸主營業(yè)務的提質(zhì)增效，向管理要效益，通過產(chǎn)品標準化、系列化、運營流程化、操盤體系化建設，提升團隊操盤能力，用郁亮的話講：“要推進集團一盤棋建設，解決能力分散、操盤表現(xiàn)不穩(wěn)定的問題”。這方面是萬科的強項，市場對萬科有信心。

萬科的第三件“棉襖”——————————————

第二曲線的增長突圍

早在十年前，萬科就在布局地產(chǎn)之外的“第二曲線”。十年間，有得有失：

主打住宅服務、商企辦公、城市服務的萬科云。這是與萬科主營業(yè)務高度關(guān)聯(lián)，也是規(guī)模與增速最亮眼的新板塊，2021年營收突破100億，同比增長32%，日前，萬科云已向港交所提交上市申請，這被看作是萬科“第二曲線”突圍的起點。

主打物流倉儲的萬緯，尤其是冷鏈倉儲位列行業(yè)第一。萬科年報顯示：近三年收入復合增速52%，其中2021年收入31.6億元，同比增長69%。同萬科云一樣，物流倉儲也處于行業(yè)風口，發(fā)展前景及市場表現(xiàn)同樣值得期待。

相比而言，主打集中式公寓的萬科泊寓與主打輕資產(chǎn)管理的印力管理，盡管增速不錯，但仍面臨包括行業(yè)前景不明朗、前期資本高投入、商業(yè)模式有待繼續(xù)驗證等挑戰(zhàn)，何時突圍上岸，還存在不確定性。

在我看來，對郁亮和高管團隊而言，真正的突破，反而不在前兩件“棉襖”，而在于第三件“棉襖”。原因在于，前兩件“棉襖”可以“保暖”，但未必“擋風”：萬科真正的壓力在于，最大限度延緩主營業(yè)務增速放緩的基礎(chǔ)上，提升新業(yè)務的競爭力。如果萬科的戰(zhàn)略重心，包括管理團隊、人才、資金等資源，依然放在住宅主營業(yè)務上，如何換來第二曲線的真正崛起？“第二曲線”到底是預備隊定位，還是主力軍定位，這個問題需要盡快回答。同時，按地產(chǎn)的管理邏輯去經(jīng)營“第二曲線”業(yè)務，會存在很大隱患，尤其是經(jīng)歷過地產(chǎn)行業(yè)高速增長的管理團隊，再從0到1進行創(chuàng)新，這條路不容易。

華為的“棉襖”：研發(fā)、人才、聚焦——向創(chuàng)新要效益

說完萬科，我們再來說說華為。

發(fā)布會當天，真正的主角是孟晚舟，特別是她衣服上的蝴蝶胸針，被媒體解讀為“破繭而出的蝴蝶”，意即華為要破繭重生。當時她的身份是華為副董事長、CFO（首席財務官），幾天后被任命為華為輪值董事長。對此，江湖各種傳聞，但基本都是無稽之談。華為的輪值董事長制度，是按既定規(guī)則執(zhí)行的，也是華為公司治理結(jié)構(gòu)的一部分，輪值的核心在責任與義務，壓力山大才是真相所在。

再回到華為的年報：營收6368億，同比下降28.56%；利潤1137億，同比增長75.9%。其中，云原生業(yè)務2815億，海外占比超過50%；企業(yè)業(yè)務1024億，而華為云與數(shù)字能源增長超過30%；消費者業(yè)務2434億，手機、平板、PC均出現(xiàn)下滑，但可穿戴設備、大屏等業(yè)務增長超過30%。而研發(fā)投入最為亮眼：2021年華為研發(fā)投入1427億，超過全年凈利潤，占收入的22.4%。由此，我們引入：

華為的第一件“棉襖”————————————————

研發(fā)——為春天備足彈藥

研發(fā)投入超過凈利潤，且所占營收之比高達22.4%！這樣的事，在全球并不多見。歐盟每年都發(fā)布一次全球知名企業(yè)的研發(fā)投入排名情況，2021年華為僅次于谷歌母公司Alphabet，位居全球第二位，領(lǐng)先于微軟、三星、蘋果、Facebook、大眾汽車、羅氏、英特爾、強生、諾華、豐田汽車等跨國公司，5年復合增長率超過了微軟、三星，這也是華為的底氣所在——實力，在錢砸出來的

可是，問題的關(guān)鍵在于，砸錢只是必要條件，如果砸錢就能解決研發(fā)問題，那么多“卡脖子”問題，早就解決了。所以，華為的研發(fā)戰(zhàn)略，牛就牛在“有效的砸錢”。什么意思？百貨商店之父約翰·沃納梅克(John Wanamaker)曾有一句至理名言：“我知道在廣告上的投資有一半是無用的，但問題是我不知道是哪一半”。這句話也同樣適合于研發(fā)投入。我們知道，研發(fā)投入會有很大一部分打水漂，華為的研發(fā)投入也曾打過水漂，但華為研發(fā)是如何做到“有效的砸錢”？除了大量的案例復盤外，基于ICT領(lǐng)域的發(fā)展趨勢與未來技術(shù)研判，結(jié)合對客戶未來需求的深刻洞察，相關(guān)賽道和領(lǐng)域的集中化、持續(xù)化“飽和攻擊”，才是華為“有效的砸錢”的關(guān)鍵所在。現(xiàn)階段，研發(fā)這件“棉襖”依舊是華為“御風保暖”的底氣。

華為的第二件“棉襖”————————————————————

人才——金剛川上的那座“人橋”

如果研發(fā)需要“有效的砸錢”，那么人才需要“慷慨的砸錢”。2021年，華為年薪70.3萬，分紅總額614億，員工人均47萬。江湖上有一句任正非的“傳言”：錢給多了，不是人才也變成了人才。更不要說華為的虛擬股權(quán)激勵，以及高薪延攬全球人才的長期策略了。

對于人才，華為從不掩飾自己的“野心”。華為前輪值董事長、監(jiān)事會主席郭平說：“華為在任何情況下都會加大對人才特別是頂尖人才的吸引。過去兩年我們大約招聘了應屆優(yōu)秀畢業(yè)生2.6萬人，其中有超過300多是我們定義的“天才少年”。2022年，我們計劃還要招聘1萬多應屆畢業(yè)生。我想只有優(yōu)秀的人才才能夠解決華為現(xiàn)在的狀況”。人才紅利，華為在5G崛起中嘗到了甜頭，如今的鴻蒙、歐拉、華為云、數(shù)字能源等業(yè)務，人才依舊是華為突圍的關(guān)鍵，哪怕一無所有，在華為最艱難的時候，人才依舊是金剛川上的那座“人橋”。

光砸錢請人才行不行？當然不行！有人才，就代表競爭力嗎？也不是。1997年，在《華為基本法》的起草過程中，有人問任正非：人才是不是華為的核心競爭力？任總答道：人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是華為的核心競爭力。后來，在《華為基本法》中有這么一句話非常醒目：我們強調(diào)，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。由此看來，“人才-人才管理-人力資本增值”，才是華為人才戰(zhàn)略的閉環(huán)體系，讓人才增值，才是華為“過冬”的棉襖。

華為的第三件“棉襖”——————————————————

專注——自我批評與主航道

“過冬”這個話題，對華為不是什么新鮮事。

多年前，《華為的冬天》、《下一個倒下的是不是華為》等文章就屬于華為人自己的“危機驅(qū)動”，華為可不是給領(lǐng)導唱贊歌的地方，怕馬屁的下場通常不怎么好，專注于業(yè)務本身，專注于解決問題，專注于為客戶創(chuàng)造價值，專注于主航道的發(fā)展，才是華為的底色。這背后的邏輯有兩個：一個是華為文化中的批評與自我批評，這是讓華為人保持清醒的基因；一個是華為的使命與愿景，聚焦ICT領(lǐng)域，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，這是華為保持專注的“真北”。

所以，華為多次強調(diào)自己“不造車”，只為智能網(wǎng)聯(lián)汽車提供增量部件，是一種專注；華為成立煤礦軍團、智慧公路軍團、海關(guān)和港口軍團、智能光伏軍團、數(shù)據(jù)中心能源軍團，用ICT技術(shù)加速行業(yè)智能化，是一種專注。從戰(zhàn)略出發(fā)，完全切割榮耀，不給自己留任何念想，也是一種專注（需要說明的是，華為今年1137億利潤中，包含售出榮耀所得600億）。華為不搞房地產(chǎn)、不貪戀各種風口、不被各種機會和誘惑吸引，圍繞主航道添磚加瓦，這種專注不僅需要勇氣，更是一種長期主義的智慧。任何時候，聚焦主航道，鼓勵批評與自我批評，都是企業(yè)持續(xù)提升競爭力的御寒之道。

最后，借用孟晚舟在發(fā)布會上的一段話作為全文的收尾。無論是萬科、華為，還是其他企業(yè)都同樣適用。一家企業(yè)真正的財富從來都不是體現(xiàn)在財務報表上，而是“人才存儲、思想存儲、理論存儲、工程存儲和方法存儲，以及我們內(nèi)部流程管理的高效有序的存儲”。厚積薄發(fā)，才能御寒保暖，才能相約下一個春天。