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瑞·達利歐，橋水基金創(chuàng)始人當(dāng)公司只有5個人時，肯定和發(fā)展到50人時相比大為不同，等發(fā)展到500人、1000人時，更是完全不一樣了。隨著公司的成長，差不多每件事物都變得面目全非，但唯獨不變的是我們的核心價值觀和原則。我認為一切事情的發(fā)生都是由于反復(fù)出現(xiàn)、不斷演進的因果關(guān)系。隨著你對這些關(guān)系的理解不斷加深，你就能看到隱藏在撲面而來的復(fù)雜事物中的實質(zhì)，你將明白你面對的事物屬于哪種類型，并自然而然地運用正確的原則幫助自己渡過難關(guān)。

如何實現(xiàn)有效決策？

我犯下的代價慘痛的錯誤使我改變了看問題的角度，從“我知道我是對的”變成了“我怎么知道我是對的”。這些錯誤讓我養(yǎng)成了謙遜的習(xí)慣，我需要用謙遜平衡我的勇敢。我知道我可能會錯得離譜，又好奇為什么其他聰明的人對事情的認識與我不同，這促使我既從自己的視角看問題，也從別人的視角看問題。我懂得了如何對不同人的觀點進行加權(quán)，從而選擇最好的觀點，也就是說，我用可信度加權(quán)的方式做決定。于是后來，我喜歡讓我的隊友去獨立思考，撞擊不同的視角，從而得出比我們中任何一個人能想到的更高明的結(jié)論。

我需要營造一種氛圍，讓每個人都有權(quán)利和責(zé)任提出自己的看法，并公開捍衛(wèi)自己所認為的最佳方案，唯此才能找出最好的方案來付諸實施。我需要的是一種真正意義上的創(chuàng)意擇優(yōu)，而非理論上的擇取最好創(chuàng)意。因為這種方法能夠把那些聰明、獨立的思考者召集在一起，讓他們砥礪不同觀點，從而得出最佳可能的集體建議，并通過基于可信度的分析排序解決彼此之間的分歧，因此它勝過所有其他的決策體系。我們的創(chuàng)意擇優(yōu)經(jīng)歷了幾十年的演變。

我意識到，如果缺少這個體系，我們將會失去最佳的觀點和最好的思想家，而我面對的要么是些只會逢迎的馬屁精，要么是些懷揣異議和不滿的搗亂分子。為了充分發(fā)揮這個體系的作用，我曾經(jīng)并且依然相信，我們彼此需要極度求真和極度透明。關(guān)于極度求真，我指的不是篩選某個人的想法或問題，尤其是那些關(guān)鍵問題，而是說如果我們不能開誠布公地討論問題、尋找解決路徑，我們就找不到同甘共苦的伙伴。關(guān)于極度透明，我的意思是讓幾乎每個人都能得以了解幾乎所有的事物。

如果人們得到的信息不全面，就容易受他人影響，也無法做出自我判斷。我知道，如果工作中做不到全面的實事求是和公開透明，就會導(dǎo)致公司里面的人被分割為兩個層級，即信息靈通的掌權(quán)者和其他不明真相的人，因此我讓實事求是和公開透明都達到極限。為了讓你了解什么是極度求真和極度透明，我來分享一下幾年前我們曾面對的一個艱難處境。當(dāng)時我們的管理委員會開始考慮重組公司的后臺部門。后臺部門主要是為我們的市場交易業(yè)務(wù)（包括交易確認、結(jié)算、記錄、記賬）提供所需的支持保障服務(wù)。

多年前我們就設(shè)立了這個兢兢業(yè)業(yè)、緊密團結(jié)的員工團隊，它是我們整個大家庭的成員。但在當(dāng)時，我們認為需要提升新的服務(wù)能力，這僅在公司內(nèi)部是無法實現(xiàn)的。所以，公司的首席運營官艾琳·馬瑞提出了新的創(chuàng)意，把這個后臺團隊從公司剝離出去，并入紐約梅隆銀行。一開始這只是探討性的討論，我們還沒想好是不是要這樣做、如何去做，以及這對我們的后臺團隊最終意味著什么。設(shè)想一下，你是管理委員會的成員，你何時會告訴后臺團隊成員將要把他們剝離出去并入別的公司？

你會一直等到方案明確之后才告訴他們嗎？在大多數(shù)機構(gòu)里，這類戰(zhàn)略性決策往往都是秘密進行的，直到一切塵埃落定后才會公布，因為公司老板一般都會覺得，在員工中造成不確定性不是一件好事。但我們的想法恰恰相反：說明事實、公開透明是唯一負責(zé)任的做法，以便員工明了事情的進展，并幫助我們梳理由此產(chǎn)生的問題。在這個例子中，艾琳立即主持召開了一次后臺部門全員大會。那是一個很艱難的時刻，的確引起了一些不確定性。但如果她像傳統(tǒng)做法那樣半遮半掩，謠言和傳聞就無法避免，而且會使局面變得更糟。盡管那個后臺團隊最終還是被剝離，我們與其團隊成員仍保持著非常好的關(guān)系。不僅僅在整個轉(zhuǎn)型過程中予以完全配合，他們還繼續(xù)來公司參加圣誕節(jié)聚會，仍然是我們的大家庭成員。如今我們的后臺團隊備受贊譽，而這正是這次創(chuàng)新改革的成果。

更重要的是，即使在我們還沒有想好策略時就保持了公開透明，后臺團隊成員對我們這種追求事實和為他們著想的作風(fēng)感到更有信心，并以善相報。對我來說，如果為了避免員工擔(dān)憂其生計而不告訴他們究竟發(fā)生了什么事，就好比讓你的孩子長大成人后還繼續(xù)相信世上有仙女和圣誕老人一樣。盡管隱藏事實也許讓人在短期內(nèi)更開心，但從長遠看來無法讓他們變得更聰明、更令人信賴。只有讓人們知道可以信賴我們所說的每句話，這才是真正的資產(chǎn)。正如溫斯頓·丘吉爾所說：給公眾以虛假的期望，而期望又很快破滅，這是最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果想學(xué)到應(yīng)對不利局面的本領(lǐng)，就需要面對殘酷和不確定的現(xiàn)實——從觀察你身邊的人如何妥善處理問題，你能學(xué)到很多東西。

比做什么事更重要的是，找對做事的人

人們常犯的錯誤是關(guān)注該做什么事，而忽略了更重要的問題，即該賦予誰責(zé)任來做這件事，這是本末倒置。當(dāng)你很清楚你要用什么樣的人，并且熟知你安放到這一崗位的人選，那么你就能想象得出事情會做得如何。

記得有一次，我們一位很有才華且不斷升職的高管整合了一項轉(zhuǎn)型計劃。在他與管理委員會的一次會議上，他帶著大量流程圖與責(zé)任分工圖，詳細闡述他將負責(zé)的每個領(lǐng)域，解釋他如何盡可能做到萬無一失。這是次令人印象深刻的展示，但是很快就清楚的是，他沒有回答這個問題：如果事情有變或計劃有變，誰將取代他的崗位，以及將會發(fā)生什么；誰來監(jiān)督他建立的機器，并持續(xù)改進或決定取消；別人要獲得與他同樣卓越的成績，應(yīng)該具備哪些素質(zhì)，也就是說，我們要找什么樣的人來匹配這項重要工作？

這樣回想起來，這類問題看似顯而易見，但一次又一次地，我發(fā)現(xiàn)人們都忽略了它們。不清楚要把事情干好需要哪些條件，不清楚你的員工是哪類人，這就好比你操作一部機器，卻不明白其部件是如何一起運行的?！耙帽饶銖姷娜恕保夷贻p時并不真正理解這句話的含義。如今經(jīng)過數(shù)十年的用人、管人和裁人之后，我才明白，要真正取得成功，我需要做員工的指揮，他們當(dāng)中的許多人演奏樂器都比我強，如果我真是個偉大的指揮，我就能找到比我更強的指揮，并招募過來。我的最終目標是創(chuàng)建一部運轉(zhuǎn)得極好的機器，我在一旁坐享其成。關(guān)于挑選、培訓(xùn)、測試、評估和調(diào)配員工的重要性，怎么強調(diào)都不為過。到最后，要做的事很簡單：

1.記住目標是什么；

2.把目標布置給能勝任它的人（這是最佳情況），或者告訴他們怎樣做能夠達成目標（這屬于微觀管理，故略遜一籌）；

3.讓他們盡職盡責(zé)；

4.如果在你培訓(xùn)他們并給其時間學(xué)習(xí)之后，他們還無法勝任工作，換掉他們。

（1）負最終責(zé)任的人應(yīng)是對行為后果承擔(dān)責(zé)任的人

如果你把目標任務(wù)交給能很好將其落實的責(zé)任人，并讓他們明白要對達成目標和完成任務(wù)自負其責(zé)，他們就會干得很出色。對你自己也是如此，只要你能承受失敗的后果，你就是最終的責(zé)任人。例如，你可能要授權(quán)給一位醫(yī)生處理你的疾病，選對醫(yī)生就是你的責(zé)任，因為你要承擔(dān)他治療得不好的后果?；蛘?，你要建一棟房子，你會對一位建筑師說，“告訴我，我能建出什么樣的房子”，還是你只是告訴建筑師，你希望住什么樣的房子？涉及金錢時，尤其如此。讓某人承擔(dān)責(zé)任時，要確保他們責(zé)權(quán)相配，后果自負。例如，要規(guī)劃好交易，從而使他們在負責(zé)的領(lǐng)域里，干得是好是壞要基于你干得如何。這是做好管理的根本。

（2）要記住事情背后是人的力量

多數(shù)人看事只看表象不想成因。多數(shù)情況下，那些成因就是具有特殊素質(zhì)、以特殊方式工作的特殊人群。改變這些人就會改變事情的發(fā)展過程，如果把創(chuàng)造者換成非創(chuàng)造者，你也就停止了創(chuàng)造。人們愿意給機構(gòu)加上個人色彩（“蘋果是一家有創(chuàng)造力的公司”），同時錯誤地把成果去掉個人色彩，這就會忽視背后辛辛苦苦做事的人。這會產(chǎn)生誤導(dǎo)，因為做決定的不是公司，而是人。因此，是誰使你組織或機構(gòu)的成就與眾不同？要想想他們是誰，他們怎樣共事，才造就當(dāng)前的局勢。

像操作機器那樣做管理以實現(xiàn)目標

出色的管理者既不是哲學(xué)家、演藝人士，也不是實干家或藝術(shù)家，他們是工程師。他們把組織或機構(gòu)看作機器來對待，設(shè)計出流程圖，并且兢兢業(yè)業(yè)地進行維護和改進，以便更好發(fā)揮作用。但不管你設(shè)計得有多好，你的機器總會出問題，你自己或其他能力強的技術(shù)人員需要發(fā)現(xiàn)這些問題，并診斷其根源。你及任何負責(zé)診斷的人必須了解機器的每組部件——設(shè)計和人，也必須清楚他們是如何協(xié)同運作的，人是最重要的因素。

（1）從高層俯視你的機器和你自己

如果不能從更高視角看待機器，并且看到所有部件如何協(xié)作，你必定診斷不出問題，失去潛在的可能。高層次的思考不是指級別高的人所做的思考，而是指自上而下地審視事物，如同你從外太空看你自己和整個地球，從這個宏觀角度，你對事物有了比僅圍著你自己房子打轉(zhuǎn)更深刻的洞悉。無論用什么方式，更高層次的角度都有助于你實現(xiàn)目標。

（2）制定量化評價工具量化工具

能夠通過數(shù)字、在儀表盤上顯示報警燈等方式說明機器運轉(zhuǎn)的結(jié)果，是進行效果評價的客觀途徑。如果你的量化工具足夠好，你僅憑該工具就可以對人們的行為及后果做出準確的判斷。在制定量化工具時，要考慮到你為了解事物進展而需要回答的最重要問題，并且記住，任何一個量化工具都可能給出錯誤答案，你需要足夠多的證據(jù)來尋找規(guī)律。

（3）深入探究你的機器以了解你能從它那里期待些什么

要經(jīng)常問責(zé)你下屬的工作，并確保其明白這能揭示問題和錯誤，對他們自己和別人都是件好事。問責(zé)不僅僅是自上而下的，下屬也應(yīng)當(dāng)經(jīng)常向你問責(zé)，你也可以得到提升，此時，他們會明白自己也像你一樣有責(zé)任找到解決的方法。站在看臺上評頭論足比在球場拼搏要容易得多，把人趕進球場一顯身手可以讓你的團隊變得更強。本文摘自中信出版集團《原則》