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作者 | 艾·里斯

來源 | 筆記俠，《定位大師課》課程精華內(nèi)容

誤區(qū)一：得流量者，得天下

很多人認為，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的興起，商業(yè)規(guī)則已經(jīng)變了，認為獲得流量才是贏得競爭的關鍵。

但真的是這樣么？

舉一個騰訊微視的例子，為了在短視頻APP上和抖音競爭，2017年8月，騰訊微視全新改版后正式上線。為此，騰訊為微視提供了巨大的流量支持。

不僅有微信的10個億強大流量池重點扶植，還為此投入大量資源給微視獲得站外流量。

比如30億巨額補貼內(nèi)容創(chuàng)作、拉來眾多明星代言、贊助熱門綜藝甚至春晚等。

這些投入確實都為微視帶來了巨大的流量，但結果是在短視頻的應用榜單前10名里，已經(jīng)找不到微視了。

由此可見，就算背靠著騰訊這樣巨大的流量，騰訊微視仍然不可避免的輸了這場戰(zhàn)爭。

為什么會有這樣的結果？

獲得流量也許確實會讓品牌曝光，贏得一些銷量，但那只是暫時的。

但從長遠來看，企業(yè)必須建立消費者的心智，贏得心智比獲得流量更加重要，贏得心智才能從網(wǎng)紅品牌變成長紅品牌。

誤區(qū)二：滿足了需求，就能贏得市場

被譽為“現(xiàn)代營銷之父”的菲利普·科特勒在他的成名之作《營銷管理》中，對市場營銷有一個非常簡潔的定義：有利可圖地滿足需求。

根據(jù)菲利普·科特勒的理論，對于企業(yè)來講，贏得競爭的關鍵是滿足顧客的需求，只要滿足顧客的需求，你就可以獲得成功，這是關鍵的要素。

但這一理論提出的時候是在1960年代，那時的貨品還比較稀缺。今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)完全不一樣，產(chǎn)品非常豐富，大多數(shù)品類都出現(xiàn)了供大于求的局面，競爭遠比以往要激烈。

大家都知道，消費者買一瓶兩塊錢的天然水，是想讓這瓶水幫助他解渴。理論上，任何一瓶兩塊錢的瓶裝天然水都可以滿足消費者的解渴需求。

但我們知道市場上有很多兩塊錢的天然水品牌，但是極大部分的消費者還是去買了領導品牌農(nóng)夫山泉。

這個例子告訴我們，在今天的市場環(huán)境里，只滿足顧客的需求是遠遠不夠的。

想要贏得市場競爭的勝利，需要兩個條件：

第一，滿足顧客需求，是一個入門的門檻；

第二，和已有的競爭對手形成一個差異化。

必須要解決和競爭對手有何不同的問題，創(chuàng)建和對手完全不一樣的品類，不是被動的滿足消費者需求，而是創(chuàng)造需求，引導需求。

誤區(qū)三：打造品牌形象，能促進產(chǎn)品銷售

對企業(yè)有一個影響很深的理念，就是品牌形象論，認為打造品牌就是打造一個好的品牌形象。

品牌形象理論的來源是奧美廣告的創(chuàng)始人奧格威，他有一個非常著名的觀點：每一個廣告都是為了維護一個美好的品牌形象，從而進行的長遠的投資。在這個理論背后核心的觀點是，做品牌就是做形象。

那品牌形象是不是真的可以幫助企業(yè)在營銷領域取得成功呢？

我們來看一個老板油煙機的例子。

在2014年以前，老板油煙機在市場上一直落后方太。經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是因為消費者認為競爭對手方太比老板更有親和力。

所以，需要增加老板品牌的好感度，從而提升老板品牌的品牌形象。

在這個背景下，廣告公司也做了一個市場調(diào)查，有近80%的消費者認為，如果一個男士為他的太太做一頓飯，這個男士的形象會非常好，這代表是一頓“有愛的飯”。

老板公司接受了這個建議，希望通過“有愛的飯”的形象，來提升老板品牌的好感度，然后拉近和消費者之間的距離。于是，老板公司投入巨資來拍了一條廣告大片，并進行了大規(guī)模的廣告投放。奇怪的是廣告投放之后，老板油煙機的銷售并沒有明顯的提升。

同時，很多消費者認為這條廣告宣傳的是老板的電飯煲，和老板的核心產(chǎn)品油煙機，沒有任何關聯(lián)。

后來，老板油煙機找到了里斯公司做品牌定位的咨詢服務，給老板品牌導入了“大吸力”的定位。因為，大部分人對“大吸力”的認知是一致的，同時與消費者的消費行為和認知是關聯(lián)的。

所以，老板油煙機導入了“大吸力”的定位之后，它極大地推動了消費者的購買行為，推動了產(chǎn)品的銷售。

隨后，老板油煙機在歷史上第一次反超了方太，如今已經(jīng)是連續(xù)5年全球銷量第一。

這個例子說明什么？

說明的是，通過塑造一個品牌形象去推動產(chǎn)品銷售的做法不僅成本高，而且很難奏效。

因為，品牌形象是一個非常抽象的認知，消費者很難有一個統(tǒng)一的認知。比如說，對于“有愛的飯”的理解，每個消費者的認知都是不一樣的。

另外，品牌形象和消費者的購買行為是沒有關聯(lián)性的，消費者不會說，要買一個“有愛的飯”的油煙機。

所以，那些能夠有效推動產(chǎn)品銷售的定位，是能夠明確具體的，同時和消費者的思考模式及行為是緊密關聯(lián)的。

而對于那些抽象的、信息不確定的品牌形象，是很難和消費者的消費行為關聯(lián)起來的，這種信息是不會有效推動產(chǎn)品銷售的。

誤區(qū)四：老品牌，可以延伸賦能新產(chǎn)品

企業(yè)用了10年、20年的時間好不容易建立起了一個知名品牌，是企業(yè)重要的品牌資產(chǎn)。

所以，為了做品牌延伸，當企業(yè)推出新產(chǎn)品時，用知名的品牌可以有效的賦能新產(chǎn)品。

但這并不是一種真正的好的、有效的做法。

比如說百度的中文搜索很成功，使百度深深植入到消費者的心智里。但百度在其它領域，音樂、支付、新聞、外賣等，都推出了新產(chǎn)品。在這些新領域中，百度沒有一個品牌獲得了成功。

在這些新的領域中，百度品牌不僅沒有帶來賦能，相反給消費者帶來了認知上的包袱。

因為，在這些新領域中，百度都面臨著專業(yè)的對手，比如，在錢包領域中面臨著支付寶這樣的專業(yè)對手。

而百度在消費者的心智里代表的就是中文搜索，雖然它在中文搜索領域?qū)I(yè)，但不代表消費者會認為百度在支付這個領域?qū)I(yè)。

所以在消費者的認知上，就處于劣勢，這也是百度通過品牌延伸推出的若干產(chǎn)品都失敗了的關鍵性原因。

除了百度，其他很多品牌也使用了品牌延伸的做法，結果都是糟糕的。

比如說美國的雅虎和百度的問題一樣，雅虎用品牌延伸的方式推出了很多的產(chǎn)品，也沒有獲得成功。

而且，從長期來看，采用品牌延伸的這種做法，還會帶來更大的麻煩。它不僅影響新產(chǎn)品的成功，還會影響老產(chǎn)品的專業(yè)性。

當一個品牌推出越來越多產(chǎn)品的時候，消費者對它的認知就會產(chǎn)生模糊，最終稀釋了它原來的競爭地位。品牌越聚焦，消費者對品牌的認知就更加深刻。

所以，企業(yè)在打造品牌時要多元化、專業(yè)化，在新領域推出新產(chǎn)品，最佳的做法是采用獨立的新品牌。

誤區(qū)五：產(chǎn)品線擴張，是實現(xiàn)增長的捷徑

現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨著如何實現(xiàn)增長的壓力，大家的普遍做法就是增加產(chǎn)品線，但這并不是一種長期的、能夠成功的做法。

我們舉一個三只松鼠的例子。

我們都知道三只松鼠在堅果品類里率先建立起了它的品牌認知，成為了堅果的領先品牌。

后期為了業(yè)務增長，三只松鼠就擴張了它的品類，從堅果到零食，再到茶飲等，涉及到了幾十個品類，覆蓋了幾乎所有食品的品類。

在2020年，三只松鼠不得不重新聚焦，做產(chǎn)品線的減法，砍掉了100多個產(chǎn)品，重新聚焦到那些和堅果相關的產(chǎn)品上。

實際上，在很多銷售過百億的企業(yè)品牌的身上可以看到一個現(xiàn)象，它們的產(chǎn)品線都非常短。例如，飲料行業(yè)的紅牛、王老吉、脈動、六個核桃，品牌都是非常聚焦的。

相反，那些品類覆蓋非常廣，同時產(chǎn)品線非常長的品牌，銷量通常都比較少。

為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？

因為，企業(yè)的產(chǎn)品線越多，消費者的選擇也就越多，就越難做出選擇。由此可見，從短期來看，增加產(chǎn)品線可以擴大銷售，但是從長期來看，還是會減少銷售。

里斯有一個著名的公式叫品牌力矩公式：品牌的競爭力和這個品牌所代表的產(chǎn)品的數(shù)量成反比。

意思就是：你的品牌下邊的產(chǎn)品數(shù)量越少，你的品牌競爭力就越強。反之，如果你的品牌下邊的產(chǎn)品數(shù)量越多，你的品牌競爭力就越弱。

誤區(qū)六：更好的產(chǎn)品、更好的團隊、

更大的投入將贏得戰(zhàn)爭

大家可以思考這樣一個問題，只要我的產(chǎn)品更好、團隊更好、投入更大，就一定可以打敗競爭對手，真的是這樣么？

我們都知道恒大冰泉，當時恒大集團看中了礦泉水市場的巨大潛力，在它身上下了重注。

他們找國內(nèi)最好的泉水，長白山的礦泉水，生產(chǎn)更好的產(chǎn)品；挖來了國內(nèi)知名飲料企業(yè)的核心團隊；投入了幾十億的資金去做宣傳，資金的投入超過了當時的所有的瓶裝水企業(yè)，包括農(nóng)夫山泉、怡寶以及百歲山。

但最終的結果出乎很多人的預料，恒大產(chǎn)生了巨額的虧損，虧損了幾十個億。目前只剩下每年5個億左右的銷量，還是依靠恒大地產(chǎn)內(nèi)部銷售的支持才實現(xiàn)。

這說明更好的產(chǎn)品、更好的團隊、更大的投入，并不是贏得競爭的必要條件。因為，消費者和企業(yè)的邏輯是不一樣的。

企業(yè)認為好產(chǎn)品一定會好賣，但消費者認為賣的好的才是好產(chǎn)品。所以雙方的認知是完全錯位的。

那怎樣才能贏得競爭呢？

大家都在爭著做更好，那你就必須做不同，與其做更好，不如做不同，差異化定位才能有未來。

誤區(qū)七：跟隨和模仿領導者，

是中小企業(yè)的最佳選擇

在中國30年的商戰(zhàn)里，萬燕的案例給大家留下了深刻的印象。萬燕發(fā)明了VCD，但是最終被步步高和愛多搶占了市場，最后萬燕破產(chǎn)了，先驅(qū)往往成為先烈，這就是有名的萬燕悖論。

由此，也形成了一種看法：在中國，跟著領導品牌分一杯羹，才是中小企業(yè)的最佳選擇，避免自己從先驅(qū)變成了先烈。

那跟隨領導者是不是中小企業(yè)的最佳做法？

我們知道王老吉開創(chuàng)了罐裝涼茶的新品類，當涼茶品類高速增長的時候，國內(nèi)一度有幾十上百個涼茶品牌，比如春和堂、鄧老、老翁等。

這些涼茶品牌都跟王老吉一樣，產(chǎn)品是罐裝的，都是涼茶，沒有明顯的差異化。當涼茶市場興起的時候，它們也有幾億甚至十幾億的銷量。

但是在今天的涼茶市場中只剩下了王老吉和加多寶兩個品牌，真和堂、鄧老、老翁這些品牌都不見了。

在不同品類里的商戰(zhàn)歷史都揭示了這樣一個規(guī)律：當品類興起的時候，跟隨領導品牌的中小企業(yè)看上去是安全的，把握住了風口，分了一杯羹。

但是當品類開始進入一個成熟期的時候，采取跟隨策略的中小品牌都基本上被淘汰出局。跟隨領導者的做法，看似安全，實際上是風險最大的。

第一，你起到的作用是在幫領導者教育品類，作為模仿跟進的品牌，強化了領導者的正宗地位。

第二，從長期來看，又不得不面臨著不斷的重新開始，因為你是沒有未來的，必須不斷的重新找風口、重新創(chuàng)業(yè)。

對于中小企業(yè)真正的最佳選擇應該是什么？

和跟隨領導者相比，對著干才是最佳的做法，對著干才有未來。

比如，從可樂的歷史來看，百事可樂最初就是采取模仿可口可樂的做法，和它一樣的產(chǎn)品、一樣的市場。百事可樂歷史上3次請求可口可樂收購，但可口可樂沒有收購它。

最后百事可樂和可口可樂對著干，針對可口可樂正宗的優(yōu)勢，百事可樂打出新一代可樂的定位：年輕人的選擇。和可口可樂不一樣，最終百事可樂成功的發(fā)展成了全球第二大的可樂品牌。

同樣，國內(nèi)的電動車新勢力品牌像蔚來、小鵬、理想等，它們成功的關鍵不在于能否復制模仿特斯拉，成為又一個特斯拉，而在于和特斯拉對著干，從而成為另外一個全球領先的電動車品牌。

所以，營銷是一場對著干的戰(zhàn)爭，而不是一場跟著干的戰(zhàn)爭。只有成為領導者的對立面，而不是成為他的跟隨者和模仿者，才會有未來。