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HBR中文版：定位理論經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展過程？

鄧德?。?/span>自1969年特勞特先生發(fā)現(xiàn)定位規(guī)律以來，就一直在不停地發(fā)展。從《定位》，到《新定位》，再到《重新定位》，總共已有了十幾本專著，構建了一門完備的學科體系。

HBR中文版：隨著競爭強度的增加，定位的重要性和難度在加大？

鄧德?。?/span>競爭強度越高的行業(yè)，定位的重要性就越大。在高競爭的行業(yè)，定位就是生存之道。沒有定位，企業(yè)相比競爭對手就沒有優(yōu)勢，就很難生存。更深入地看，定位就是一切，就是企業(yè)本身。理論上，企業(yè)除了自身的獨特定位需要自己做之外，所有的經(jīng)營活動都可以外包出去。從耐克到iPhone，都在往這個方向做，這個趨勢只會愈演愈烈。

至于定位的難度，讓企業(yè)自己做，確實比較難。我們作為專業(yè)工作者，就相對比較容易，因為我們有專業(yè)知識，有實踐經(jīng)驗，還有客觀性。

HBR中文版：進入21世紀以后，產(chǎn)品周期、創(chuàng)新周期、企業(yè)競爭優(yōu)勢周期都在快速縮短。

鄧德?。?/span>是的，如果僅從產(chǎn)品出發(fā)是沒有藍海了，一個創(chuàng)新出來，馬上就會迅速普及甚至供應過剩，我們正陷入到一個全球性的新困局。惟一的應對之道，就是跳出產(chǎn)品思維，深入到顧客心智中去創(chuàng)建一個定位，因為顧客心智有很大的穩(wěn)定性，可保障企業(yè)的長期發(fā)展。

特勞特先生跟蹤研究過25個行業(yè)的領導品牌，經(jīng)歷了80年之后仍然有21個品牌保持了其行業(yè)領導地位，這就是定位理論中一條基本的規(guī)律：心智抗拒改變。產(chǎn)品、創(chuàng)新的生命周期的確越來越短，只有在顧客心智中創(chuàng)建一個定位才是惟一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，或者說是“深深的護城河”。

HBR中文版：心智是看不見、摸不著的，從市場時代到心智時代，如何進行科學界定？

鄧德?。?/span>哈佛大學著名的心理學家喬治·米勒已有科學的結論，就是著名的“七定律”。他發(fā)現(xiàn)人們的記憶與儲存的極限是七，所以許多信息的組合都以七為極限，如世界七大奇跡，白雪公主與七個小矮人等。商業(yè)上的任何一個品類，顧客最多只能存儲七個品牌。

當然，米勒的研究成果是幾十年前的環(huán)境，隨著信息的大爆炸，特勞特先生進一步發(fā)現(xiàn)，每個品類顧客心智只能存儲兩個品牌，這就是著名的二元法則。杰克·韋爾奇正是運用了這個二元法則，來改造通用電氣，將不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務全部退出，從而獲得巨大成功。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭進一步加劇，甚至出現(xiàn)“只有第一，沒有第二”的殘酷局面，這也是并購風潮興起的根本原因，優(yōu)酷與土豆合并，攜程收購藝龍，滴滴與快的合并等等。并購潮的根本力量，并不是眾所周知的投資人的推動，而是顧客心智中“只有第一，沒有第二”的心智規(guī)律在推動。

HBR中文版：那么從市場時代過渡到心智時代，企業(yè)經(jīng)營需要做出怎樣的關鍵改變？

鄧德隆：當競爭重心從市場遷移到顧客心智的時候，顧客頭腦里的定位——我稱之為“心智資源”，成為了第一生產(chǎn)要素。企業(yè)通過定位去整合土地、資本、勞動力等其他要素，只有這樣，要素組合才最有效率。

具體怎么做呢？首先要在顧客心智中針對競爭，確立優(yōu)勢位置，也就是定位。其次，將定位引入企業(yè)內部作為戰(zhàn)略核心來配置所有資源，包括用定位來構建相應的組織運營系統(tǒng)，這是企業(yè)要做出的關鍵改變。然后是不斷強化定位，只有把定位做強做大，企業(yè)才會強大。

HBR中文版：如何探測顧客心智呢？

鄧德?。?/span>首先要注意這不能靠傳統(tǒng)的市場調查，試圖用調查數(shù)據(jù)來證明一個沒有發(fā)生的事情是不可能的。加多寶將涼茶定位為“預防上火的飲料”之前，所有的調查數(shù)據(jù)都顯示北方人不喝涼茶。成功的定位都是針對競爭發(fā)展出來的優(yōu)勢位置，加多寶針對可口可樂，寶馬針對奔馳，所以首先是確認競爭對手在顧客心智中占據(jù)了什么位置。最佳的定位，往往潛藏在競爭對手長處中的弱點之中。奔馳的長處是乘坐很舒適，在長處中就潛藏了“不便駕駛”的弱點。20世紀70年代，寶馬正是針對奔馳這一長處中潛藏的弱點，確立自己的優(yōu)勢位置為“駕駛”，從此將“駕駛”定位不斷深入、強化和擴大，進而從破產(chǎn)的邊緣走出，成為一個輝煌的品牌。

HBR中文版：要想成功探測顧客心智，核心挑戰(zhàn)是什么？

鄧德?。?/span>是觀念的逆轉。以往，企業(yè)總是習慣于由內而外地配置資源，現(xiàn)在需要企業(yè)由外而內——讓外部顧客心智中的定位來決定企業(yè)內部的資源配置，這需要對既有觀念和行為習慣做顛覆式的改變。這是全球都面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是全球經(jīng)濟動力不足、問題叢生的最核心原因。

HBR中文版：探測之后，接下來要怎么做呢？

鄧德?。?/span>成功探測出一個可以占據(jù)的優(yōu)勢位置后，接下來就要去占據(jù)它，我們有個形象的說法叫 “在顧客心智中注冊”。在工商局注冊，企業(yè)獲得了經(jīng)營的合法性，但這只完成了一半，只有在顧客心智中注冊，企業(yè)才真正獲得了“合法性”，也就是存在的合理性。在心智中注冊，并成為某個代名詞，是企業(yè)的終極目標。產(chǎn)品是會過時的，可以淘汰的，但心智中擁有的一個定位、成為某個代名詞卻是長遠的，永恒的。

HBR中文版：具體如何完成注冊？

鄧德?。?/span>共有四步：第一步，分析整個外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手在顧客心智中占據(jù)的位置和強勢是什么”；第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，以此確立自己的優(yōu)勢位置——定位；第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀，以支持定位獲得顧客的認可；第四步，將這一定位整合進企業(yè)內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位及信任狀植入顧客的心智。

HBR中文版：完成注冊的核心挑戰(zhàn)是什么？

鄧德?。?/span>首先是定位精準，其次是能否堅持。如果定位不準，無法引起顧客心智的認可和共鳴，或者與顧客心智中的已有認知相矛盾，顧客心智會拒絕接納，也就無法完成注冊。一個定位被眾多顧客接納并扎根，也需要時間和不斷重復，尤其在信息爆炸的時代，這就需要企業(yè)堅持。

HBR中文版：您前面提到定位理論還有一本書叫《重新定位》，為什么要重新定位呢？

鄧德?。?/span>我前面說過定位一旦占據(jù)就是永恒的，但要做大定位，不是一勞永逸的。外部環(huán)境變化，當新的競爭對手出現(xiàn)時，就要重新定位。

比如2012年，加多寶打造了17年的強大品牌，一夜之間沒有了，不得不啟用加多寶這個企業(yè)名稱作為新品牌。最大的挑戰(zhàn)是，原有的定位會隨著原來的品牌一起消失，加多寶這個新品牌沒有定位。如果不重新定位，顧客沒有理由不買一個超級大品牌，而買加多寶這個全新的品牌。加多寶根據(jù)產(chǎn)品、配方都沒變的特點，將自己重新定位為“改了名字的涼茶領導者”，告訴顧客“還是原來的配方，還是熟悉的味道”。憑此重新定位，加多寶躍過驚險一跳，重返涼茶領導者地位。

HBR中文版：通過上述問答，我們基本理解了定位的原理以及應用方法。那么假設某企業(yè)引入定論理論不成功，你首先要給它什么建議？

鄧德隆：扎實的運營管理是定位的前提，沒有這個前提，定位不可能在顧客心智注冊，更不可能進一步深化和做大。好比我們到了非洲，如果我告訴一家當?shù)仄髽I(yè)，你有一個定位機會，但后者還不懂怎么組織管理，沒有建立科學的管理體系，那么定位再準確也是無能為力的。

HBR中文版：定位理論具有普適性嗎？還是只適用于某些行業(yè)？

鄧德?。?/span>定位是企業(yè)客觀存在的一種功能，其實每家企業(yè)，每個企業(yè)家都在做定位，只不過大多數(shù)企業(yè)家沒有自覺意識到這一點，因而沒有系統(tǒng)、科學地去做，所以常常做錯。如果他們“覺悟”到自己的工作性質與責任的重大，能夠自覺運用定位理論做指導，就有可能會減少很多錯誤和多余的動作，為企業(yè)省下寶貴的資源，全要素生產(chǎn)力將因此得到釋放。

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