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　　創(chuàng)新對于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)績非常重要，可以說創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)增長的三件頭等大事之一，但是，要正確地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新從來不是一件容易的事。然而，企業(yè)管理和治理創(chuàng)新的方式并未反映出它如此重要。企業(yè)的業(yè)績最有可能受到突破性創(chuàng)新的影響;企業(yè)通常是在諸如產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)等領(lǐng)域關(guān)注創(chuàng)新。實(shí)際上，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)來源于流程管理和人才與文化的驅(qū)動(dòng)。

　　管理創(chuàng)新流程至關(guān)重要

　　從某種角度來看，創(chuàng)新是企業(yè)的頭等大事!當(dāng)前，企業(yè)似乎已經(jīng)領(lǐng)悟到了如何鼓勵(lì)和治理創(chuàng)新，對做出的創(chuàng)新決策“非常”或“極其”自信。而對創(chuàng)新的看法，也存在某些明顯的組織和文化差異，一個(gè)重要的組織差異是在業(yè)績考核中與創(chuàng)新相關(guān)指標(biāo)的采用。有的企業(yè)在對首席級高管和業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的考核中包括了與創(chuàng)新相關(guān)的指標(biāo)，而認(rèn)為創(chuàng)新是頭等大事的企業(yè)中，也大都采用了這些指標(biāo)。另外，在認(rèn)為創(chuàng)新是頭等大事的企業(yè)中，經(jīng)常在現(xiàn)有產(chǎn)品和流程中確定創(chuàng)新重點(diǎn)，經(jīng)常為關(guān)鍵的突破性創(chuàng)新確定主題。

　　實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，首先要制定提高企業(yè)創(chuàng)新業(yè)績的措施。這些措施首先從領(lǐng)導(dǎo)者做起，從而確保創(chuàng)新成為領(lǐng)導(dǎo)層議事日程的核心內(nèi)容是改進(jìn)創(chuàng)新的重中之重。鼓勵(lì)創(chuàng)新的一系統(tǒng)性變革可以直接解決組織性問題，以及對創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的忽視。而某些通常被認(rèn)為對于成功創(chuàng)新十分重要的策略(如創(chuàng)作具有說服力的故事以幫助傳達(dá)創(chuàng)新理念)則被認(rèn)為效果不佳。創(chuàng)新始終是一項(xiàng)困難的挑戰(zhàn)。雖然在所提出的這些改進(jìn)措施中，許多都與那些將創(chuàng)新作為頭等大事的企業(yè)所采取的措施(以及許多管理建議)一致，但是大多數(shù)企業(yè)還是清楚地認(rèn)識到，這些措施實(shí)施起來相當(dāng)困難。

　　創(chuàng)新措施實(shí)施困難的原因可能在于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員將什么確定為他們的首要挑戰(zhàn)：需要找出時(shí)間來關(guān)注新的課題，并承擔(dān)采取新舉措和變革流程所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。毫無疑問，迎接這些挑戰(zhàn)對于企業(yè)的幫助將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過創(chuàng)新本身。

　　企業(yè)管理創(chuàng)新面臨什么挑戰(zhàn)?在企業(yè)中并非任何一種創(chuàng)新進(jìn)展都足夠好。那些具有良好市場前景的突破性創(chuàng)新才至關(guān)緊要。研發(fā)與營銷的通力協(xié)作通常被視為獲得成功的基本要素，這并不令人意外。企業(yè)順應(yīng)市場規(guī)律的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新似乎是由研發(fā)人員來管理，而且創(chuàng)新就像一個(gè)巨大的黑箱，如果一切順利的話，就會從中產(chǎn)生一些技術(shù)，而營銷人員負(fù)責(zé)銷售這些技術(shù)。當(dāng)然，這是一種失敗的模式。

　　更多地企業(yè)將用戶和市場視為檢驗(yàn)成功創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為創(chuàng)意來自四面八方。有些創(chuàng)意來自內(nèi)部，有些創(chuàng)意來自外部，有些企業(yè)主要關(guān)注來自外部的創(chuàng)意;也有企業(yè)認(rèn)為最好的創(chuàng)意主要來自企業(yè)內(nèi)部。管理團(tuán)隊(duì)努力將實(shí)施創(chuàng)新作為一種核心要素，通過產(chǎn)品管理、銷售和客戶服務(wù)對那些來自研發(fā)流程的具有創(chuàng)造性的新創(chuàng)意采取一種門戶開放政策。

　　一種通常由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)推動(dòng)的創(chuàng)意等級制可能會阻礙有益的創(chuàng)新。因此要使大家參與并不斷創(chuàng)新，確保整個(gè)組織的員工清楚地理解創(chuàng)新并不同程度地參與創(chuàng)新。在整個(gè)組織沒有全體投入創(chuàng)新時(shí)企業(yè)面臨著風(fēng)險(xiǎn)，員工在抱怨或阻撓創(chuàng)新時(shí)，創(chuàng)意的火花將被撲滅。但是，使每一個(gè)人都參與創(chuàng)新很難現(xiàn)實(shí)。通過引導(dǎo)使大家的思想觀念變得更加開放，這是一個(gè)長期的過程。有時(shí)覺得這是一項(xiàng)必要的投入，但投入的程度并非是要使大家都成為創(chuàng)新者，而是要使他們都接受創(chuàng)新，并防止他們變成創(chuàng)新的反對者。

　　對于許多企業(yè)來說，管理創(chuàng)新者的最大挑戰(zhàn)之一是如何衡量做出的貢獻(xiàn)。不同的企業(yè)對此的做法大相徑庭。為了使創(chuàng)新流程發(fā)揮作用，對其進(jìn)行管理至關(guān)重要。有些企業(yè)只注重管理創(chuàng)新流程的少數(shù)幾個(gè)要素。一是如何使具有創(chuàng)新性的人才進(jìn)入組織，二是如何評估創(chuàng)意。除此以外的所有努力都只不過是使創(chuàng)新流程變得形式化和復(fù)雜化。

　　企業(yè)創(chuàng)新必須有一批專職盡責(zé)的人，并且也必須有合適的體系，使所有的人都能相互溝通。并圍繞項(xiàng)目設(shè)置門徑管理系統(tǒng)，然后使用協(xié)同管理工具，以便使這些項(xiàng)目能夠順利完成。同時(shí)對這些項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以確定最佳做法，然后在一個(gè)項(xiàng)目的不同階段執(zhí)行這些最佳做法。從而使創(chuàng)新工作能夠蓬勃開展，不會陷于徒勞無功的事務(wù)之中。管理挑戰(zhàn)并不局限于開發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新。為了確保不會危害企業(yè)的完整性和提供服務(wù)的客戶的成功，與創(chuàng)新性的創(chuàng)意密不可分的是保持交付流程一致性的能力。

　　企業(yè)采用一種嚴(yán)格的方法來管理容易因創(chuàng)新而引起的財(cái)務(wù)不確定性。進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)就估計(jì)到將會有許多失敗。組織機(jī)構(gòu)一直收集許多創(chuàng)意，然后找出低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的方法來測試這些創(chuàng)意的潛在價(jià)值，要知道大部分創(chuàng)意將會失敗，但每一次對創(chuàng)意進(jìn)行測試只有很小的財(cái)務(wù)成本。只有少數(shù)幾個(gè)成功的創(chuàng)意會脫穎而出，到需要對它們進(jìn)行大規(guī)模財(cái)務(wù)投資時(shí)，已經(jīng)有足夠的反饋信息來合理確定這些創(chuàng)意將會發(fā)展成為創(chuàng)新。

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對待創(chuàng)新的方法和將創(chuàng)新作為其領(lǐng)導(dǎo)層議事日程一部分的程度各不相同。有些企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)化方法包括了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并將創(chuàng)新主題列入觀察列表中，并在定期召開的會議上作為重要主題反復(fù)討論，以核實(shí)最初的創(chuàng)新決策是否仍然正確，或者是否需要做一些調(diào)整。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中喜歡抽象思維的人與注重實(shí)際操作的人之間可能存在一些分歧，那些注重實(shí)際操作的人理解尋求創(chuàng)造性新解決方案的價(jià)值，但希望獲得可衡量的改進(jìn)。在企業(yè)中這種平衡在引導(dǎo)對話中似乎很有效。當(dāng)然，也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很少進(jìn)行持續(xù)不斷的討論，創(chuàng)新通常是由一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人管理，而其他的人則關(guān)注運(yùn)營。創(chuàng)新可被視為企業(yè)議程中的另一項(xiàng)主題，或像平常一樣被精簡到業(yè)務(wù)中，作為確定議程舉措的多種途徑之一。

　　企業(yè)要保持創(chuàng)新的活力和有效性，而不是將其作為一項(xiàng)分立的主題。在企業(yè)內(nèi)部召開會議，對照創(chuàng)新目標(biāo)檢查各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況。此外，還要開會，以詳細(xì)研究創(chuàng)新渠道問題。當(dāng)然，要盡量避免鉆牛角尖或偏離主題、糾纏細(xì)節(jié)的潛在后果。注意使不偏離正軌和富有意義，高談闊論而不付諸行動(dòng)絕非成功的創(chuàng)新之道!

　　創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力是文化和人才

　　人才是成功創(chuàng)新的最大挑戰(zhàn)，有的企業(yè)雖然有適用的人才，但并未配置到創(chuàng)新項(xiàng)目中，有的企業(yè)積極任用、激勵(lì)和保護(hù)這些人才。值得注意的是，很多企業(yè)缺乏適用的創(chuàng)新人才。

　　創(chuàng)新是企業(yè)組織每一項(xiàng)工作的組成部分。創(chuàng)新也是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)議事日程的組成部分，但也有企業(yè)是以一種非正式的方式來治理創(chuàng)新的。創(chuàng)新最重要的驅(qū)動(dòng)力是文化和人才，在這兩方面企業(yè)都面臨巨大的挑戰(zhàn)。也有人對于這些挑戰(zhàn)具有不同的看法。分歧之處包括：企業(yè)是否擁有合適的創(chuàng)新人才，尤其是上層高管是否充分保護(hù)了這些人才。也有企業(yè)鼓勵(lì)從失敗的創(chuàng)新中學(xué)習(xí)。

　　組織和文化措施將會提高企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)績，并使創(chuàng)新成為領(lǐng)導(dǎo)層議事日程的核心內(nèi)容;同時(shí)，建立正確的行為模式并改進(jìn)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理流程。企業(yè)高管們的確將創(chuàng)新看作是企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。創(chuàng)新是最重要的優(yōu)先任務(wù)之一。此外，媒體對創(chuàng)新的大量關(guān)注(至少)已經(jīng)提高了企業(yè)對創(chuàng)新重要性的認(rèn)知度。這種關(guān)注已經(jīng)促使企業(yè)將創(chuàng)新作為主要的關(guān)注焦點(diǎn)。

　　創(chuàng)新的重要性產(chǎn)生于由上層高管做出的某些決策。

　　企業(yè)決定將創(chuàng)新努力聚焦于何處，在何處及如何將創(chuàng)新商業(yè)化，或者由誰來從事創(chuàng)新工作。但是，上層高管似乎并不認(rèn)為在總體上對創(chuàng)新流程有很大控制權(quán)。雖然創(chuàng)新預(yù)算或目標(biāo)是由企業(yè)最高層決定的。而許多上層高管在做出創(chuàng)新決策時(shí)缺乏一種有結(jié)構(gòu)的方法，往往依賴于可靠的事實(shí)基礎(chǔ)。

　　此外，企業(yè)似乎常常將創(chuàng)新項(xiàng)目分隔在各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部，即使認(rèn)為這些項(xiàng)目具有更大的機(jī)遇。當(dāng)被詢問到哪些領(lǐng)域的變革將對業(yè)績的提高產(chǎn)生最大作用時(shí)，上層高管對產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的排名要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于突破性創(chuàng)新的排名。但是，在組織的創(chuàng)新主要集中于開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)之外，由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的專業(yè)團(tuán)隊(duì)來對新創(chuàng)意進(jìn)行開發(fā)和商業(yè)化也是十分常見的方式，為突破性創(chuàng)新確定主題。與此類似，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新人員彼此分隔。很多時(shí)候，上層高管都是通過非正式的、外部的來源(如與同事討論和與客戶交流)來獲得他們的新創(chuàng)意，而不是從有創(chuàng)新趨勢的業(yè)務(wù)單元或正規(guī)團(tuán)隊(duì)那里獲得創(chuàng)意。

　　大多數(shù)企業(yè)組織似乎都缺乏能夠跟蹤業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)新工作的、穩(wěn)定一致的中心治理機(jī)制。創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)常規(guī)議事日程的組成部分;而在其他高管人員中，僅有少數(shù)人具有相同感受。此外，有關(guān)預(yù)算、戰(zhàn)略和發(fā)展(包括創(chuàng)新)的流程被完全整合到了年度規(guī)劃流程中。

　　應(yīng)該說，一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)新上的主要挑戰(zhàn)是發(fā)掘足夠的人才。確定適用的人才并使他們從事創(chuàng)新工作是最為重要的艱巨任務(wù)，創(chuàng)新最重要的驅(qū)動(dòng)力量是組織的文化和人才。不過，企業(yè)對從事創(chuàng)新的人才沒有提供充分的激勵(lì)，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且沒有應(yīng)對失敗的計(jì)劃，從而使創(chuàng)新人才缺乏信心和勇氣。此外，上層高管和其他高管對與發(fā)掘和調(diào)配人才相關(guān)的艱巨任務(wù)具有不同的認(rèn)知，缺乏足夠多適用對路的員工，企業(yè)組織的文化阻礙了員工取得進(jìn)步。

　　創(chuàng)新人才要得到了領(lǐng)導(dǎo)的保護(hù)。企業(yè)對創(chuàng)新中失敗的反應(yīng)，應(yīng)為積極鼓勵(lì)組織從失敗中學(xué)習(xí)。但由于領(lǐng)導(dǎo)者總是懼怕組織中的失敗，從而阻礙了創(chuàng)新。在高管們?nèi)绾螌︻I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的各種失誤的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差異。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對創(chuàng)新的最大阻礙是他們在傳達(dá)后未能以實(shí)際行動(dòng)及時(shí)跟進(jìn)，其最大的障礙在于領(lǐng)導(dǎo)者未能仿效鼓勵(lì)創(chuàng)新的行為。

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